Med­le­del­se: Det er ikke nød­ven­dig­vis dig som le­der, der skal lede

Medledelse i offentlige organisationer betyder måske nok, at ledelseslag og hierarkier reduceres, men noget andet og meget væsentligt træder i stedet. Det har MPG-underviser Tobias Berggren Jensen undersøgt i sin ph.d.:

”Som organisation fjerner man med medledelse noget kontrol og giver en øget grad af tillid til medarbejderne inden for nogle rammer, hvor de kan træffe beslutninger uden lederinvolvering og godkendelse, så det bliver en mere smidig beslutningsproces. Men jeg synes, det er bemærkelsesværdigt, at i organisationer, hvor medledelse er vellykket, der træder noget andet i stedet for ledelseslag og hierarkier. Nemlig et mere fladt bureaukrati. For der er meget formalisering og mange rammer for, hvordan man træffer beslutninger uden ledere,” siger han.

Forgængeren for nutidens medledende organisationer, selvledelsen i 1990’erne, var ifølge Tobias Berggren Jensen ofte kaotisk og kunne minde om det vilde vesten.

”Medledelse i dag er langt mere struktureret, for du skal som leder for eksempel opsætte pejlemærker for, hvad medarbejderne skal have in mente. Så der træder nogle nye strukturer ind, og der vil typisk være mere ledelse i det, men det er ikke lederen, der udfører ledelsen alene, men medarbejderne der udfører nogle ledelsesroller, de har fået, i samarbejde med lederen,” siger han og tilføjer:

”Jeg tror ikke på helt lederløse organisationer. Der er ekstremt få eksempler på sådanne organisationer. Typisk fra USA, og de organisationer har arbejdet mange år på at opbygge og strukturere samarbejdet, så de kan undvære mellemledere, dog bevares en CEO, som ofte er central for de mere strategiske beslutninger. Så når en offentlig organisation i Danmark vil begynde at arbejde med medledelse, er det afgørende, at lederne er med. Deres rolle vil så ændre sig, for mange klassiske lederopgaver vil blive varetaget af teamet. Som leder skal man i stedet være med til at opstille processer, være faciliterende og stille flere spørgsmål frem for at komme med svarene, og det kan tage lang tid, før medarbejdere kan varetage nye ledelsesroller, der løbende skal afstemmes.”

Tobias Berggren Jensen er underviser på det nye MPG-fag ”Medledelse” og har en anbefaling til de offentlige ledere, som står over for at implementere medledelse i deres organisation: Gå ikke for hurtigt frem.

”For det kan være svært som leder at sige efter noget tid, at et ansvar er blevet for stort.”

Det så han blandt andet hos en af de cases inden for socialområdet, han har fulgt i sin ph.d.:

”Både ledere og medarbejdere var meget begejstrede for principperne i den medledende organisation, og de gik hurtigt i gang. Men det gik for stærkt. To ledere stoppede, og da der kom nye ledere til, opdagede de, at nogle opgaver faldt ned mellem to stole. Resultatet blev, at medarbejderne følte, at lederne tog noget af ansvaret tilbage. Medarbejderne bevarede meget ansvar sammenlignet med en hierarkisk organisation, men oplevede alligevel, at deres ansvarsmandat blev trukket tilbage. Jeg tror, dette er en risiko ved at blive for grebet af inspirerende og nogle gange ekstreme cases, nemlig at man må rulle noget tilbage.”

De 7 universelle ledelsesopgaver

Tobias Berggren Jensen peger på, at det er centralt, hvordan beslutningsmadatet afstemmes mellem ledere og medarbejdere, hvis medledelse skal være succesfuldt. Som hjælp til hvordan beslutningsmandatet skal afstemmes, peger han på 7 universielle ledelsesproblemstillinger, enhver organisation skal kunne håndtere for at opretholde et funktionelt organisationsdesign. De 7 problemstillinger kan bruges til at reflektere, klargøre og afstemme ledere og medarbejdere imellem, hvilke ledelsesopgaver der med fordel kan varetages af medarbejderne i en flad struktur, og hvilke opgaver der med fordel kan håndteres af ledere i et hierarkisk system.

De 7 universelle ledelsesopgaver

1. Bestemme, hvad der skal gøres – hvad er opgaverne?
2. Bestemme, hvem der gør hvad – hvem løser opgaverne?
3. Bestemme, hvordan organisationen struktureres for at løse opgaverne
4. Håndtere konflikter
5. Personale-/performanceledelse – kontrollere, motivere, træne og belønne ønskværdig adfærd
6. Arbejds- og ressourceallokering
7. Sætte fælles retning og lave strategi

”Det skal en organisation lykkes med at håndtere for at forblive funktionel, hvad end den er opbygget med en hierarkisk eller flad organisationsstruktur. De 7 ledelsesproblemstillinger kan hjælpe til at bygge strukturer ift. det, der allerede gøres, og ledelsen kan så arbejde systematisk med, hvad skal lægges ud nu og på et senere tidspunkt til medarbejderne? Hvad skal ledelsen fortsat arbejde med? Og er der noget, som håndteres af både ledere og medarbejdere?” forklarer Tobias Berggren Jensen. 

Som en del af sin ph.d. har han fulgt to afdelinger på et regionshospital og en organisation på socialområdet. Begge organisationer har implementeret medledelse, og han peger på et område, hvor praksis især er ændret: konflikthåndtering.

Organisationerne arbejder med nogle praksisser for konflikthåndtering, hvor de forsøger at løse konflikter selv. Når der opstår en konflikt, så søger dem, der har en konflikt, sammen, og en tredje kollega, som er fælles valgt, er med til at vende problemet. Hvis de ikke når til enighed, så prøver de at søge råd hos andre kolleger. Før ville medarbejderne typisk være gået til deres leder for at forklare problemstillingen, hvorefter lederen havde forsøgt at løse konflikten, men uden at begge parter nødvendigvis var i samme rum.

Tobias Berggren Jensen kan se, at de to organisationer har opnået meget forskellige resultater. 

”Et lungeteam har styrket samarbejdet ved selv at tage hånd om svære snakke i teamet, og derigennem sikrer de tværfaglig udvikling, mens der i min anden case har været konflikter på tværs af teams, der er blevet hæmmende for samarbejdet. Også her har ledere en vigtig funktion, ift. ikke at forvente at feedback og konflikthåndteringsmekanismer udvikles af at indføre en konflikthåndteringsmodel. Fokus på feedback bør prioriteres og trænes,” siger han.  

Beslutningsprocesser er også ændret i begge organisationer inspireret af forfatteren Frederic Lalouxs beslutningsidé om, at medarbejderne skal søge råd, når de vil træffe en beslutning, der ikke skal ende i lange konsensusforhandlinger. I stedet søger de råd hos de tre mest vidende aktører på området i organisationen. Og så dokumenterer de deres rådgivning, inden medarbejderne træffer en beslutning. Det er også deres ansvar at melde beslutningen ud i organisationen til dem, den berører. 

”Det er et ret andet format, end når topledelsen træffer en beslutning og så melder den ud til alle,” konstaterer Tobias Berggren Jensen.

De medledende teams, han har undersøgt, kan ikke selv styre løn, men de fordeler ekstra midler i teamet, og de har opsat pejlemærker for, hvornår en medarbejder har fortjent en bonus. For eksempel hvis man løfter flere roller. For i de medledende organisationer bliver rollestrukturer afgørende. Eksempelvis bliver klassiske lederopgaver til roller hos medarbejderne. Det kan være, at teamet selv vælger, hvem der skal udgøre ansættelsespanelet, når de skal finde deres nye kollega.

Tobias Berggren Jensen har interviewet medarbejdere om, om ikke den medledende organisation betyder flere opgaver til dem.

”Ingen siger, at de laver færre driftsopgaver eller arbejder længere tid for at nå også at have tid til deres nye roller. Det kan være svært at finde ud af, hvordan de får det hele til at gå op. Jeg kan ikke svare på det, men min hypotese er, at den medledende organisation formår at løse driftsopgaverne på en mere effektiv måde, og det giver tid til medledelse,” siger han.

Lederen som brobygger og rammesætter

Tobias Berggren Jensen fortæller om, hvordan han i sit feltarbejde lagde mærke til, at der kom konflikter mellem teams, som skulle tage sig af den samme borger. I processen frem mod at blive medledende lukkede teamsene sig om sig selv, og videndelingen og koordination blev reduceret – en rolle medarbejderne fik ansvaret for frem for afdelingslederne. Det betød, at den enkelte borger blev for lang tid i det ene team, hvor det havde været mere hensigtsmæssigt, at borgeren var kommet videre til hjælp i et andet team.

”Sådan noget kan være med til at svække kvaliteten for borgerne. Jeg ser nuanceret på medledelse, selvom jeg er begejstret for organiseringsformen. Jeg prøver ikke at sige, at hierarkiet er bedre – de udfordringer, jeg har nævnt her, kunne også opstå med en leder. Lederen i den medledende organisation får i stedet en vigtig rolle i at følge med i innovationen i teamet, som andre vil kunne lære af og være med til at få spredt den viden i organisationen. Lederen kan have en rolle som den, der samler organisationens medlemmer på tværs, skaber systemer for videndeling og understøtter medarbejderne i at skabe rammer for medledelse," siger han og fortsætter: 

"På den måde kan man sige, at lederen i højere grad praktiserer management, ved at sikre at rollefordelinger, procedurer og beslutningsprocesser fungerer. Det bliver ledernes opgave at hjælpe medarbejderne med at skabe de rammer, der kan understøtte, at medarbejderne får de bedste muligheder for selv at lede deres teamsamarbejde."

Frisættelse til hvad?

I dele af den offentlige debat bliver frisættelse udpeget som løsning på en lang række udfordringer i den offentlige sektor. Herunder trivsel, fastholdelse og øget samskabelse. Spørger man Tobias Berggren Jensen er han ikke helt sikker på, at frisættelse er kuren mod de udfordringer og opgaver. Men han ser et potentiale, hvis frisættelse kobles til medledelse:

”Jeg har det lidt ambivalent med ordet frisættelse, for det kan være ’fluffy’. Jeg oplever i debatten, at det er et buzzword, uden at vi helt ved, hvad det er. Hvad skal vi gøre anderledes, når vi frisættes? Hvad træder i stedet for reglerne?” spørger han.

Men Tobias Berggren Jensen synes, at begrebet frisættelse bliver interessant, når det sættes i forbindelse med frisættelse fra hierarkier og styring, så medarbejdere selv træffer beslutninger.

”Frisættelse kan konkretiseres, og medledelse og selvorganisering kan være frisættende organiseringsformer, der rykker mandatet tættere på frontlinjemedarbejdere og borgere,” konstaterer han og fortsætter:

”Jeg er positiv over for bevægelsen mod mere medledelse, men jeg kan også se, at den debat kan være polariseret, fordi debatten bliver gjort til et spørgsmål om, hvorvidt medledelse er bedre eller dårligere end hierarkiet. Det er ærgerligt, for i mange offentlige organisationer skal medledelsen sameksistere med et hierarki, der reduceres. Måske en enkelt afdeling bliver selvledende, men resten af hospitalet er hierarkisk opbygget. Så det er vigtigt at få nuancerne med, og vide at både hierarkiet og den medledende organisation kan lære af hinanden.”

Tobias Berggren Jensen er særligt optaget af, hvordan sameksistensen mellem hierarki og medledelse udspiller sig i nye hybridstrukturer, da hierarki er et grundvilkår i den nuværende offentlige sektor. Her ser han muligheder for at kombinere de to ledelsesformer på måder, der gavner borgere og medarbejdere ved at skabe beslutningsdygtige tværfaglige teams.

Ifølge Tobias Berggren Jensen er der ikke lavet opgørelser over, hvor mange medledende organisationer, der findes i den offentlige sektor i Danmark. Som konsulent hos Agora har han fulgt med i forløb med over 50 medledende organisationer fra både den offentlige og privat sektor, der siden 2014 har ønsket at komme i gang med at arbejde med medledelse.

”Hvis jeg ser på, hvor mange offentlige organisationer, der er helt igennem medledende, så er der ingen af dem endnu i Danmark. Der er stadig rester tilbage af hierarkiets organisationsdiagram, der typisk sættes i spil ved større strategiske beslutninger samt afskedigelser. Rigtig mange organisationer siger, at de arbejder med selvledelse, men det er også populært at sige. Hvis vi ser på, hvor mange der trækker på den formelle og strukturerede tilgang til medledelse, hvor medarbejdere systematisk varetager ledelsesroller, så er det ikke mange offentlige  organisationer, der kan nævnes endnu. Men det vinder frem, særligt nu hvor det også bliver en måde at organisere frisættelse på,” siger han.  

Når Tobias Berggren Jensen har fulgt medarbejdere i selvorganiserende teams, ser han, at de støder på problemer, som er knyttet til samarbejdet i et offentligt bureaukrati med regler og styring.

”Det er begrænset, hvor selvledende den selvledende organisation kan være, når den er offentlig. Men jo flere medledende organisationer, der kommer, jo mere interesse vil der formentlig komme for at lave styringsmekanismer i hele sektoren, der understøtter udviklingen,” siger han.  

Fremtiden for de medledende teams

En ting er Tobias Berggren Jensen ærgerlig over ved debatten om medledelse og selvledende organisationer: At medarbejderperspektivet er fraværende.

”Debatten er anført af ledere og konsulenter. Men vi skal kende til svarene på spørgsmålene: Hvad betyder medledelse for stressniveauet i en organisation, og hvad betyder det for fastholdelse og rekruttering? Hvis ledere i den medledende organisation ikke har et skarpt fokus på at vide, hvad der foregår i organisationen, så kan man stille spørgsmålet: Hvor meget videre er vi så egentlig fra den hierarkiske status quo?”.

Meget forskning peger på, at de steder, hvor medledelse lykkes, der er der lave afhængigheder mellem teams, fortæller Tobias Berggren Jensen.

”Det er organisationer, hvor teams ikke har brug for at løse opgaver sammen. Altså relativt autonome teams. Jeg tror også, at medledelse kan lade sig gøre i tilfælde, hvor der er fælles koordinering mellem teams. Men vi har ikke set ret meget af det. Jeg synes dog ikke, vi skal lande den der,” siger Tobias Berggren Jensen, der med egne ord går konstruktivt kritisk til medledelse. Han fortætter:

”Fænomenet medledelse opstod i 2014 og vandt frem i årene derefter. Så vi har haft 10 år til at blive klogere, og indtil videre er der ikke voldsomt mange, der er i gang. Hierarkiet har haft over 100 år til at forbedre sig, og der er stadig masser af problemer. Så fair nok, at alle udfordringer omkring medledelse ikke er løst endnu.”