Hie­rar­ki og le­de­ransvar fin­des også i or­ga­ni­sa­tio­ner med med­le­del­se

Forestil dig, at du som leder giver en medarbejder retten til at træffe en vigtig beslutning i jeres organisation. Du fortæller vedkommende, at du har tillid til dennes faglighed og dømmekraft. Men da medarbejderen har truffet sin beslutning, synes du, at den er forkert og tænker, at den risikerer at skade organisationen. Så hvad gør du nu?

Griber du ind og ændrer medarbejderens beslutning, underminerer du den lovede autonomi. Lader du beslutningen stå ved magt, risikerer du at måtte leve med en beslutning, der er dårlig for organisationen. Ifølge Nicolai Foss, professor ved Institut for Strategi og Innovation på CBS samt forfatter til bogen “Why Managers matter”, er netop dette dilemma et af de klareste eksempler på, at medledelse kan være en svær disciplin.

"Det sætter spot på en af de største udfordringer ved medledelse. For selvom man som leder har uddelegeret et ansvar til en medarbejder, kan der være situationer, hvor man bliver nødt til at overrule vedkommende. Det kan ikke være anderledes, fordi det er lederen, der til syvende og sidst har ansvaret for organisationen," siger han.

Nicolai Foss understreger, at han ikke er imod medledelse, men han kalder det en illusion at tro, at medledelse overflødiggør al central ledelse. Ifølge ham er der adskillige tidspunkter og situationer i en organisation, hvor medledelse ikke slår til.

"Det kan for eksempel være, når pludselige og uforudsigelige forandringer rammer flere dele af organisationen samtidig. Her bliver det turbulent og kaotisk, hvis ikke der er en leder, der går ind og tager initiativ og koordinerer. Omvendt kan man lægge beslutningskraft ud til medarbejdere, når det handler om mere forudsigelige ting," siger han.

Al organisering er på en eller anden vis hierarkisk

Nicolai Foss understreger, at det er enormt vigtigt at have klarhed over, hvem der har retten til at træffe hvilke beslutninger, når man implementerer medledelse. Et det ikke tydeligt for alle i organisationen, kan man ende et dårligt sted.

Det var blandt andet det, der skete for virksomheden Oticon tilbage i 1990’erne. Her havde Lars Kolind i 1991 indført en radikal flad ledelsesstruktur med stor frihed og beslutningskraft til medarbejderne. Det greb var med til at redde den økonomisk trængte virksomhed.

Succesen voksede imidlertid virksomheden over hovedet. For med succesen flerdobledes medarbejderstaben, og dermed blev det pludselig svært og dyrt at koordinere opgaver på kryds og tvære af organisationen uden faste rammer. Der opstod uofficielle hierarkier, og ledelsen begyndte at blande sig i medarbejderens arbejde i langt højere grad end det, de var blevet stillet i udsigt. Det endte med en kæmpe krise, hvor man måtte tilbagerulle medledelseskonceptet for atter at få styr på organisationen.

"Når man designer en organisation, må man finde ud af: Hvem har ret til at beslutte hvad? Og svaret kan godt være vidt forskelligt inden for den samme organisation. En medarbejder med specialiseret viden kan vide langt mere om den konkrete opgave end chefen og derfor have stor beslutningsfrihed. Andre steder er opgaverne så tæt afhængige af hinanden, at beslutninger må koordineres centralt," siger Nicolai Foss.

Han påpeger, at det er en kæmpe misforståelse at opfatte medledelse som den frie, innovative organisering, der står i skarp kontrast til mere traditionel hierarkisk ledelse.

"Hierarkisk ledelse opfattes ofte som autoritært og dårligt. Men sandheden er, at al organisering på en eller anden vis er hierarkisk. Det hierarki kan så være fladt, eller det kan være stejlt," siger han.

Frihed kan kræve mange regler

Tobias Berggren Jensen, postdoc på CBS, underviser på kurset “Medledelse” samt vært på CBS-podcasten ”Vejen til Medledelse”, er enig i, at for eksempel en fusion eller en stor fyringsrunde kan være vanskelig at håndtere gennem brede medledende processer. Men det betyder ikke, at medledelse ikke godt kan have en berettigelse. For ifølge ham er en medledende organisation ikke én, hvor alle skal være med til at beslutte alt hele tiden.

"Der er stadig beslutninger, der bor hos ledere eller tidligere ledere og beslutninger, der så bor ude i teamene. Det vigtige er at være transparent omkring det, så ingen er i tvivl," siger Tobias Berggren Jensen.

Hermed griber han fat i et af medledelsens paradokser. For selvom medledelse let kan give associationer til organisationer med færre regler og større frihed, kan virkeligheden fremstå ganske anderledes.

"Når chefen ikke længere automatisk leder mødet, sætter dagsordenen og følger op på beslutningerne, så er det endnu mere vigtigt, at det er afklaret, hvem der så gør det. Det er altså ikke helt tilfældigt, at nogle forskere kalder medledelse for bureaukrati 2.0, hvor Max Webers bureaukrati blev kaldt 1.0," siger Tobias Berggren Jensen.

I nogle medledende organisationer bliver traditionelle lederopgaver splittet op i klart definerede roller, som medarbejderne overtager. Én faciliterer mødet, en anden har ansvar for dagsordenen, mens en tredje sørger for, at beslutninger bliver dokumenteret og kommunikeret. Det kan være en overraskelse for nogle medarbejdere, fordi de ellers har opfattet medledelse som værende lig med, at man kan bestemme det meste selv.

"Medledelse er ofte meget formaliseret. Men det er der mange, der misforstår, fordi man forbinder selvledelse med sådan noget mere: Hvad har jeg lige lyst til i dag? Men sådan er det ikke. Det hele ville blive meget kaotisk, hvis der ikke var klare rammer og retninger," siger Tobias Berggren Jensen.

Medledelse i stort og småt? 

For Nicolai Foss er det et centralt at spørge, hvor langt medledelsesmodellen kan strækkes. Han påpeger, at jo mere medarbejdernes opgaver griber ind i hinanden, desto større ser han behovet for koordinering. Et afgørende princip er derfor at placere beslutningskraften dér, hvor den relevante viden findes, siger han. Uden at glemme, at ledelsen ofte sidder med en anden type viden, nemlig overblikket over organisationen som helhed.

"Hvis medarbejderne er bedre til at løse en given opgave end chefen, så er chefen nødt til at delegere til dem. Men det betyder ikke, at chefens ledelsesopgave forsvinder. Det måske vigtigste overordnede princip i medledelse er: Hvem har den vigtige viden lige netop her," siger Nicolai Foss. 

Det er ikke alle organisationer, der egner sig lige godt til implementering af medledelse, mener Nicolai Foss. Der kan sågar være forskelle på egnetheden inden for den samme organisation. Et eksempel kunne være en funktionelt opdelt industrivirksomhed. Her vil det formentligt være lettere at implementere selvledelse i afdelinger, hvor man forsker og udvikler end i produktionsenheder.

"Hvis man for eksempel fremstiller et farmaceutisk produkt, hvor produktionsprocessen foregår meget lineært, kan det være svært at give ret meget frihed til medarbejderne," siger Nicolai Foss. 

Han påpeger dog, at der faktisk findes eksempler på, at man i organisationer med en høj grad af interdependens er lykkedes med at indføre selvledelse. En af dem er Morningstars Tomatoes, en californisk virksomhed med 10.000 ansatte, der producerer tomatmasse til ketchup, som er lykkedes med at give medarbejderne en høj grad af selvbestemmelse.

"De startede i 1970, og min egen fortolkning er, at det kan lade sig gøre, fordi deres produkt er meget enkelt, og produktionsprocesserne er det samme. Når alt er gennemskueligt, kan man godt lykkes med at give folk frihed, så de selv kan organisere sig," siger han.

Mens Nicolai Foss mener, at medledelse fungerer bedst i organisationer, der ikke har mere end et par hundrede medarbejdere, vil Tobias Berggren Jensen ikke lægge sig fast på en øvre grænse. Han er enig i, at størrelse og kompleksitet gør medledelse mere udfordrende, men der mangler stadig forskning på området, der kan sige mere om det præcise potentiale i større organisationer.

"Jeg har selv i forbindelse med et forskningsprojekt stiftet bekendtskab med medledelse hos ladeoperatøren Clever, hvor de er 500 ansatte, og på en medicinsk afdeling på Regionshospitalet Horsens, hvor der var omkring 300 medarbejdere – blandt andre læger, sygeplejersker og sekretærer. Og selvom Nicolai nok, når han taler om, at det ikke virker i store organisationer, taler om de allerstørste, så er der i hvert fald eksempler på, at det godt kan fungere i kontekster med både opgaveafhængighed, og en størrelse, der stiller krav til koordination og ledelse," siger Tobias Berggren Jensen. 

Han nævner også Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC) i Gentofte Kommune som en arbejdsplads, hvor medarbejderne har stor indflydelse på beslutningerne. Her har man en mindre formaliseret tilgang, og teamene udvikler i høj grad deres egne måder at organisere arbejdet på. Mange andre steder for eksempel i Børns Vilkår, der også har implementeret medledelse, gør man det ud fra et mere formaliseret system af roller og procedurer.

Ikke alle vil medlede

Det er vigtigt at forstå, siger Tobias Berggren Jensen, at medledelse ikke nødvendigvis fjerner magten fra ledelsen. En direktørs ord kan stadig veje tungt, selv om organisationen har fjernet traditionelle cheftitler. Og uformelle hierarkier kan også nemt opstå mellem medarbejderne. Men det er ikke et argument for at opgive forsøget på at fordele magten anderledes, mener han.

"Skyggehierarkier findes også i traditionelle organisationer. Bare fordi lederen har den endelige autoritet, er det ikke ensbetydende med, at magt ikke kan distribueres til medarbejdere på systematisk vis," siger Tobias Berggren Jensen.

Men hvad egentlig med de medarbejdere, der ikke ønsker magten? Princippet om medledelse bygger på antagelsen om, at medarbejdere ønsker autonomi, frihed og ansvar. Men der findes også dem, der trives langt bedre med en tydelig leder og klart definerede opgaver. Så matcher medledelse i virkeligheden rigtig godt til én medarbejdertype og dårligere til en anden?

"Umiddelbart vil man måske sige, at medledelse passer bedre til den proaktive autonome medarbejder. Men opgaverne kan godt være lige så klart definerede i en medledende organisation, hvor man arbejder meget formaliseret med opgave- og rollebeskrivelser. Så opgaven i organisationen er at få skabt en kultur, hvor der er plads til både fagnørden, der ikke ønsker at lede og til medarbejderen, der gerne vil være med til at facilitere og lede møder," siger Tobias Berggren Jensen.