In­gen virk­som­hed er en ø

I mange år kunne danske virksomheder planlægge ud fra en grundlæggende antagelse om stabilitet. Markeder voksede. Handel blev friere. Risiko kunne håndteres gennem diversificering og forsikring.

Den forudsætning er ændret.

Krigen i Ukraine, økonomiske sanktioner, handelsrestriktioner, cyberangreb og trusler mod kritisk infrastruktur har flyttet geopolitik fra periferien ind i centrum af den strategiske beslutningsproces. Det handler ikke længere kun om diplomati og forsvarspolitik. Det handler om drift, leverancesikkerhed, investeringer og konkurrenceevne.

En ny analyse fra Copenhagen Business School (CBS) kortlægger, hvordan danske virksomheder håndterer den nye virkelighed. Med mere end 150 respondenter og dybdegående interviews på bestyrelses- og direktionsniveau tegner analysen et billede af et erhvervsliv, der har styrket sin interne robusthed.

”Det vigtigste er at forstå, at vi ikke taler om en midlertidig krise,” siger Anja Dalgaard-Nielsen, vicedean for Geopolitics & Business Security på CBS.

”Vi befinder os i en mere varig situation med lavere forudsigelighed og mere systematisk pres – også mod økonomiske og civile mål. Det kræver en anden måde at tænke strategi på.”

Robusthed begynder i ledelsen
 

Analysen viser, at danske virksomheder prioriterer det, CBS kalder ”styr på egen butik”, højest. Det er her, virksomhederne selv vurderer, at de står stærkest.

Begrebet dækker over mere end tekniske sikkerhedstiltag. Det handler om, at topledelsen aktivt integrerer geopolitisk risiko i strategi og governance – og afsætter de nødvendige ressourcer.

”I bestyrelses- og direktionkontekst betyder det, at robusthed bliver en del af den strategiske styring. Man skal have gennemarbejdede business continuity-planer, man skal have testet dem, og man skal kunne dokumentere sin risikostyring. Det er blevet en del af virksomhedens license to operate,” siger Anja Dalgaard-Nielsen.

Sikkerhed er dermed rykket op på niveau med finansiel styring og compliance. Investorer, samarbejdspartnere og myndigheder forventer i stigende grad, at virksomheder kan demonstrere, at de kan modstå og håndtere forstyrrelser.

Det billede rummer en styrke. Mange virksomheder har taget ansvar og løftet deres interne beredskab markant.

Men analysen viser også, at robusthed i dag rækker ud over den enkelte organisation.

 

Den kollektive sårbarhed

Når virksomhederne vurderer deres evne til at koordinere med myndigheder og forretningspartnere, falder scoren. Det tværgående samarbejde fremstår som det svage punkt.

Det er en central indsigt. Hybride trusler rammer sjældent isoleret. De bevæger sig gennem værdikæder, infrastrukturer og digitale netværk. Ét brud kan få ringvirkninger.

”Vi er generelt gode til at optimere vores egen organisation,” siger Dalgaard-Nielsen.

Her opstår et strukturelt dilemma. Intern robusthed kan styres og finansieres af den enkelte virksomhed. Systemisk robusthed kræver koordinering, tillid og klare rammer – på tværs af sektorer og mellem stat og erhvervsliv.

Analysen peger på, at næste skridt for dansk erhvervsliv netop ligger her.

Rammerne for krisehåndtering

Når en krise rammer, bliver struktur og tempo afgørende. Især virksomheder inden for kritisk infrastruktur peger på, at usikkerhed om beslutningskompetencer kan koste værdifuld tid.

”Der skal være klarhed om, hvem der kan dispensere fra hvilke regler i en krise. Hurtig afklaring kan være afgørende for at opretholde drift og begrænse skadevirkningerne,” siger Dalgaard-Nielsen.

Det handler om forberedelse. Regler, der fungerer i stabile tider, skal kunne håndteres smidigt under pres. Beslutningsveje skal være gennemtænkte. Roller skal være tydelige.

Scenarieøvelser og fælles træning kan styrke både relationer og handlekraft. Robusthed opstår før krisen – ikke midt i den.

 

Robusthed som fælles projekt

Analysen peger også på potentialet i et stærkere samarbejde mellem virksomheder.

”Store virksomheder råder over betydelig kapacitet. De kan bidrage aktivt til at styrke den samlede robusthed – for eksempel gennem fælles ressourcepuljer eller ved at dele specialiseret viden,” siger Dalgaard-Nielsen.

Robusthed fungerer i stigende grad som et kollektivt gode. Når én del af systemet svækkes, påvirker det andre. Branchefællesskaber kan derfor fungere som platforme for videndeling, fælles overvågning og adgang til specialiserede kompetencer.

Samtidig ændrer det relationen mellem stat og erhvervsliv. Myndigheder skal skabe klare og forudsigelige rammer. Virksomheder skal engagere sig aktivt i den fælles opgave. Samarbejdet skal være operationelt – ikke kun dialogbaseret.

 

Et realistisk billede – og en ny fase

Undersøgelsen bygger på virksomhedernes egen vurdering.

”Self-assessment giver os et fingerpeg om situationen, ikke endegyldige svar. Men det er et godt udgangspunkt for dialog og videre arbejde,” siger Dalgaard-Nielsen.

Det samlede billede fremstår nøgternt. Dansk erhvervsliv har styrket sin interne robusthed markant. Sikkerhed fylder mere i bestyrelseslokalet end tidligere.

Den næste fase handler om at omsætte den interne styrke til systemisk robusthed. Om at gøre samarbejde, koordinering og fælles kapacitet til en integreret del af strategien.

 

Den afgørende pointe

Geopolitik er blevet en del af forretningsgrundlaget. Den påvirker adgang til markeder, forsyningskæder og kapital. Den former konkurrencevilkår her og nu.

Danske virksomheder har taget de første skridt ved at styrke deres egne organisationer. Den afgørende test bliver, om de – sammen med myndighederne – formår at bygge et mere sammenhængende og handlekraftigt system omkring sig.

For i en tid med hybride trusler står ingen virksomhed alene. Robusthed er ikke kun et spørgsmål om at have orden i eget hus. Det er et spørgsmål om, hvor stærkt huset er forbundet med resten af byen.

”Det er bøvlet at samarbejde på tværs af organisationer og sektorer. Men det er også her, det bliver tydeligt, hvor stærke vi faktisk er – hvor meget kapacitet og hvor mange ressourcer vi råder over tilsammen,” slutter Anja Dalgaard-Nielsen.