“Det dy­re­ste er ikke fejl­en, men at fort­sæt­te den”

Hvorfor fik et it-system, der aldrig fungerede ordentligt, lov til at akkumulere omkostninger på 3,5 mia. kr., på trods af gentagne advarsler fra medarbejdere? Og hvorfor blev de læger, der rejste bekymringer om en kollega, som udførte indgreb, der bidrog til patientdødsfald, meldt til politiet og truet med afskedigelse, mens den pågældende kollega blev beskyttet?

Organisationer har gode grunde til at investere i it-systemer og rekruttere højt ansete medicinske forskere. Men det er sværere at forklare, hvorfor de ikke stopper op, når alvorlige advarsler melder sig. I det ene tilfælde gik der otte år, før it-systemet blev opgivet. I det andet gik der ti år, før lægen blev afskediget og i sidste ende fængslet.

I ingen af tilfældene greb ledelsen ind i tide. Først da eksternt pres ramte organisationerne i form af systemnedbrud og kritisk journalistik, blev der handlet. Hvorfor har organisationer svært ved at omgøre fejlbehæftede beslutninger? Hvad er konsekvenserne af at ignorere interne advarsler? Og hvordan kan organisationer reagere mere effektivt, når der opstår tidlige tegn på svigt?

Kritik nedtones

At udfordre et etableret projekt kræver en betydelig indsats. Store initiativer har ofte karismatiske, engagerede ledere, som har opbygget en stærk argumentation for deres projekter. 

Når der opstår kritik, bliver den typisk nedtonet og opvejet af argumenter, der støtter projektet. 

Desuden forventer projektledere problemer og ser dem som håndterbare udfordringer snarere end tegn på et grundlæggende svigt. Kombineret med stærke incitamenter til at lykkes og lidt eller intet modspil bliver det, kort sagt, en svær opgave for enhver, der sætter spørgsmålstegn ved projektets levedygtighed. 

For eksempel fandt Dr. Isabelle Royer ved IAE Lyon, at det i ét tilfælde krævede, at en projektleder gik på pension, før et dyrt industriprojekt blev opgivet.

Skyldkultur

Forskning peger også på to sociale faktorer, der hæmmer strømmen af kritisk information: informationskultur og “blame culture” (skyldkultur). Sociologen Ron Westrum skelner mellem konstruktive og destruktive informationskulturer. 

I sunde, missionsorienterede kulturer deler man aktivt information og samarbejder om at løse problemer. I bureaukratiske kulturer findes der klare, formelle kanaler til at rapportere problemer og reagere på dem. I politiske kulturer behandles information derimod som et politisk aktiv: den hamstres, undertrykkes eller manipuleres.

I det nævnte tilfælde rapporterede læger og sygeplejersker alvorlige problemer i forventning om en formel respons fra et bureaukratisk system. I stedet blev de truet. 

Når ledere fremmer politiske informationsmiljøer, bliver dem, der påpeger problemer, set som modstandere. Det går ofte hånd i hånd med en skyldkultur, hvor organisationer går efter budbringeren frem for at adressere de underliggende problemer.

Skyldkulturer er stærkt skadelige. Ikke alene består problemerne, fordi de undertrykkes; andre lærer også, at det indebærer en personlig risiko at sige fra. Over tid ændrer det medarbejdernes cost-benefit-vurdering: det bliver mere sikkert at tie stille end at rapportere problemer. På trods af dette rejser nogle stadig bekymringer, men de må afveje den bredere skade for patienter, offentligheden og organisationen mod den personlige omkostning.

Konsekvenserne af at ignorere interne advarsler kan være meget dyre. Det svenske it-system Millennium har kostet over 3,5 mia. kroner, mens skandalen om kirurgen Paolo Macchiarini førte til erstatninger på over 700 mio. kr.

Men hvordan undgår man det? 

Den legitime pause

Førnævnte Dr. Royer har anbefalet, at man som modvægt til stærke projektforkæmpere udpeger “exit champions” med myndighed til at indsamle bekymringer og standse projekter, hvis det er nødvendigt. 

Xerox har eksempelvis arbejdet med faste beslutningspunkter, hvor projekter løbende vurderes, og hvor det er legitimt at trykke på pause eller stop, ikke kun fortsætte.

Det lyder banalt, men i praksis er det det modsatte: I mange organisationer er fortsættelse standardvalget, mens stop opfattes som et nederlag.

Forskning viser samtidig, at den måde, et projekt bliver talt op på, har stor betydning. Når noget fremstilles som afgørende for virksomhedens fremtid, bliver det langt sværere at lukke ned, også når advarslerne hober sig op. Boeing er et nyere eksempel på omkostningerne ved politiske og skylddrevne kulturer. 

Forskning ved Dr. Pedro Monteiro fra Copenhagen Business School beskriver, hvordan Boeings sikkerhedskultur blev udhulet, efter at ledelsen flyttede fokus fra sikkerhed til finansiel performance. 

Ud på et sidespor

Formelle rapporteringssystemer blev svækket, medarbejdere, der rejste bekymringer, blev mødt med repressalier, og interne eksperter blev sat ud på et sidespor. Konsekvenserne var alvorlige: 345 mennesker mistede livet i et flystyrt, anslået 35 mia. dollar i omkostninger siden 2019, og whistleblowere blev udsat for repressalier, hvilket førte til mindst ét selvmord.

I Boeings tilfælde spillede fagforeninger en central rolle ved at indsamle og forstærke sikkerhedsbekymringer. De hjalp også med at synliggøre problemer i Millennium-it-sagen og støttede læger, der rapporterede Macchiarinis uredelighed.

Når ledelse og bestyrelser undlader at handle, kan fagforeninger gribe ind, men deres evne til at rette op på systemiske problemer forbliver begrænset – dét er op til lederne. For politiske informations- og skyldkulturer skabes og opretholdes af dårlig ledelse og skal løses med bedre ledelse.