Hie­rar­ki­et er for lang­somt: der­for spre­der virk­som­he­der mag­ten

En gang om måneden giver forskere på Copenhagen Business School Børsens læsere et aktuelt og forskningsbaseret perspektiv på de udfordringer, ledere står med. 

I dette indlæg beskriver Michael Pedersen, Helge Hvid og Tobias Berggren Jensen hvordan selvledende organisationer repræsenterer et opgør med det traditionelle ledelseshierarki ved at decentralisere magt og ansvar i hele organisationen.

Michael Pedersen er lektor på CBS, Institut for Business Humaniora og Jura. Helge Hvid er professor emeritus, RUC. Tobias Berggren Jensen er PhD og post doc på CBS, Institut for Organisation.

Hierarkiet har domineret organisationer i over 100 år. Det skaber klare roller, koorinering og forudsigelighed.

Men det er også langsomt.

Derfor ser vi nu et radikalt opgør med hierarkiet vokse frem. Selvledende organisationer, medledelse, sociokrati og teal. Fællesnævneren er, at ledelsesautoriteten decentraliseres gennemgribende.

I den danske medtech-virksomhed MGS Design & Development vælger medarbejderne selv deres leder, og alle kan stille op til rollen.

I JAC i Gentofte Kommune træffes omkring 90 procent af beslutningerne i selvledende teams, der både ansætter og styrer budgetter.

Hos Clever er det formelle ledelseshierarki afskaffet. I stedet styres organisationens 500 medarbejdere af et tydeligt formålshierarki. Teams refererer ikke til en chef, men til hinanden og til virksomhedens overordnede formål.

Det kan lyde som kaos, men det er det ikke.

Selvledende organisationer er ikke uden struktur. Tværtimod kræver de mere klarhed og mere ledelse blot fordelt anderledes. Hos Clever, MSG Design & Development og JAC er der tydelige rammer for koordinering, beslutninger og fælles retning.

For at forstå forskellen kan vi se nærmere på, hvad det klassiske hierarki egentlig bygger på.

Kernen i den hierarkiske model er forholdet mellem leder og medarbejder. Det er et forhold, der typisk bygger på lederen som beslutningsautoriteten. Her har lederen den formelle ret til at træffe den endelige beslutning og erstatte personale, hvis der opstår uenighed.

Ifølge forskerne Amy Edmondson og Michael Lee er de selvledende organisationer derimod et reelt brud med den hierarkiske model. Her decentraliseres beslutningsautoritet radikalt og systematisk gennem hele organisationen.

Det sker i praksis under betegnelser som medledelse, teal og sociokrati - begreber, der vinder stigende indpas på danske og internationale arbejdspladser, som vi viste i bogen ”Mindre hierarki, mere ledelse”. I vores forskningsprojekt ”www.selvledendeorganisationer.dk” har vi undersøgt dynamikkerne i disse nye organisationsformer og set, hvordan medledelse udfolder sig i praksis.

Forskningen viser bl.a., at hierarkiet ikke forsvinder af sig selv. Ifølge Casper Kirketerp Møller kræver det paradoksalt nok, at den eksisterende magt bruges aktivt til at nedbryde hierarkiet og fordele magten på ny. Forskningen peger samstemmende på, at selvledende organisationer ikke udvikles gennem rundkredsdiskussioner, men kræver tydelig retning og rammesætning fra ledelsen.

Frihed under ansvar er ikke det samme som fri leg.

I organisationer som Clever og Børns Vilkår er der faste mødestrukturer med klare regler for beslutningsprocesser og systematiske tjek-ind. I vores forskningsprojekt fortalte en medarbejder, at han efter én uge i Clever kendte sit team bedre, end han kendte nogle af de ledergrupper, han havde siddet sammen med i årevis i hierarkiske organisationer. Netop på grund af den formaliserede mødekultur.

De færreste virksomheder er på nuværende tidspunkt klar til fuldstændigt at afskaffe hierarkiet. Men hvad kan vi lære af dem, der er gået længst?

De centrale læringspunkter for medledelse

Erfaringerne fra blandt andre Clever, Børns Vilkår, JAC og MGS Design & Development peger på fire læringspunkter:

1.     Lederens rolle må ændres fra at være beslutningstager til beslutnings-facilitator for at øge medarbejdernes handlekraft.

2.     Møder kan gentænkes med konkrete greb så alle relevante parter bliver hørt.

3.     Frisættelse kræver tydelighed og rammesætning for at skabe tryghed og undgå at de stærke og dominerende overtager hele beslutningsrummet.

4.     Og svære samtaler bør trænes i åbne fora så konflikter mellem personer bliver både konstruktive og produktive.

Det vigtigste er dog at være klar på, hvorfor man overhovedet ønsker mere selvledelse. Uden et tydeligt formål risikerer den selvledende organisation at blive irrelevant.