Er din stra­te­gi­ske værk­tøjskas­se op­da­te­ret?

Professor Michael Mol og professor Grazia Santangelo fra Institut for Strategi og Innovation på Copenhagen Business School lagde på et event arrangeret af CBS Executive Education op til en diskussion af mulige strategier, der kan føre virksomhederne sikkert gennem stormene, med færrest mulige skader på økonomi og omdømme.

”Apple er en kinesisk virksomhed”.

Med en overskrift fra Financial Times inviterede professor Michael Mol deltagerne på eventet Weathering the Storm: Company Strategies for Handling Geopolitical Shifts ombord i en diskussion om, hvordan geopolitiske forandringer kan få vidtrækkende konsekvenser for virksomheder, der i stigende grad er nødt til at forholde sig til en lang række komplekse faktorer, hvis de skal sikre deres overlevelse.

En virksomhed som Apple, der i årtier har opbygget en stærk værdikæde i Kina, har fx i de senere år adskillige gange været under anklage for ikke at tage deres sociale ansvar alvorligt, og professor Michael Mols spørgsmål var derfor:

• Kan vi identificere de vigtigste faktorer, der har bidraget til Apples høje afhængighed af Kina?
• Hvad er risici og gevinster for Apple ved fortsat høj afhængighed af Kina?
• Og kan vi formulere en strategi for Apple til at håndtere de geopolitiske risici, de står overfor?

Store forandringer – store konsekvenser

Michael Mol og Grazia Santangelo understregede, at virksomheder i denne tid skal navigere i en ustabil verden, hvor store  geopolitiske forandringer kan få vidtrækkende konsekvenser.

Handelskrige, politisk uro og værdikonflikter tvinger virksomheder til at agere ekstremt strategisk og fleksibelt for at beskytte deres interesser og overleve. Derfor rejser de store forandringer også spørgsmål om, hvor godt virksomhederne egentlig er rustet til at håndtere de geopolitiske spændinger og beskytte eksempelvis egne immaterielle aktiver, og hvilke strategier virksomheder med fordel kan udvikle for at forblive robuste?

Geopolitiske risici skal vurderes

Eksemplet med Apple afslørede, at modstridende værdier kan præge globale forretningsdynamikker, og at det derfor er vigtigt, at virksomhederne, når de træffer strategiske beslutninger, inkorporerer geopolitiske risici på linje med faktorer som produktionsomkostninger, kvalitet, forsyningskæder, innovation, intellektuelle rettigheder (IP), brand, og politiske relationer.

Tager man ikke højde for alle faktorer, risikerer man at blive fanget i storme, man ikke kan komme ud af, uden tab af såvel penge som omdømme. Mange virksomheder bør derfor, som professor Grazia Santangelo pointerede i sin del af oplægget, overveje, hvordan de bedst positionerer sig på ny. 

Exit, Disengagement, Distance

De tre oplagte muligheder, Grazia Santangelo pegede på, nemlig Exit, Disengagement, og Strategic organisational distance, rummer alle risici, som virksomheder kan vægte forskelligt i deres strategiarbejde. Fx lukkede Samsung i årene 2019 – 2023 alle deres fabrikker i Kina pga. øgede politiske og regulatoriske risici, mens Volkswagen nedskalerede deres aktiviteter i Kina pga. undertrykkelse af mindretal, og Shell stoppede efter Ruslands invasion af Ukraine helt for nye investeringer i landet og påbegyndte frasalg. 

I geopolitiske storme kan virksomhederne ikke støtte sig til en One Size Fits All-model, men må arbejde med at afveje individuelle muligheder og ulemper ved enten at trække sige helt, mindske engagementet eller etablere distance i form af organisationsforandringer.

En fristende strategi som Strategic organisational distance kan eksempelvis give fordele i form af mindsket lokal synlighed, men koster samtidig, som Grazia Santangelo påpegede, ofte på en effektiv kommunikation og tilfører flere styringsfriktioner og øgede administrative udgifter. 

Gevinster og ulemper

Grazia Santangelo rejser spørgsmålene: Så hvad er det vigtigste trade-off,  virksomheder står overfor ved at gå efter strategisk organisatorisk distance? Hvordan man som virksomhed kan retfærdiggøre sine handlinger over for kunder, investorer, medarbejdere og andre interessenter?

Heller ikke her kan virksomhederne forvente samme udbytte. Danske virksomheder som Ecco og Carlsberg har fået relativt varieret opmærksomhed på deres engagement i Rusland. Muligvis fordi, som en deltager i debatten påpegede, Ecco aldrig har markeret sig stærkt på værdisiden, og derfor uden det store politiske backlash valgte at blive i Rusland. Carlsberg, der derimod har markeret sig stærkt på det værdipolitiske, meldte hurtigt et ønske om at nedtone engagementet i Rusland ud, og har siden solgt deres aktiver der.

Slagsmål og shopping af domstole

Som Grazia Santangelo pointerede, lurer farerne fra mange sider, og også sagsanlæg bliver i stigende grad brugt som våben. Juridiske slagsmål om fx krænkelse af rettigheder blive ført ved uventede domstole og retsinstanser, og flere virksomheder benytter sig i dag af Forum Shopping, hvor man som part i en juridisk konflikt bevidst vælger det domstolssystem/land, hvor man har størst chance for en fordelagtig afgørelse.

Forum Shopping kan fungere, men kan også have afledte effekter og negative konsekvenser. At føre sag hjemme, fx om krænkelse af immaterielle rettigheder, giver måske hjemmebanefordel, men styrker ikke nødvendigvis i praksis ens rettigheder. At føre sag i udlandet kan indebære høj risiko og lille afskrækkelse mod fremtidige krænkelser, fordi troværdighed i dommene ikke er høj. En mulighed er at føre sag ved en upartisk, internationalt anerkendt domstol (fx i Nederlandene). Dette kan sende et stærkt signal om, at man har tillid til sine rettigheder og evne til at vinde på neutral grund.

Men Forum shopping er bestemt ikke for alle, påpegede professor Grazia Santangelo, der også fremhævede, at metoden er dyr og dermed mest for store virksomheder, har større effekt i nogle industrier end andre, og samtidig er stærkt påvirkelig af politiske vinde. 

Strategier og generelle råd

Uforudsigelighed er altså et nøgleord i dagens geopolitiske storme, og hvordan virksomheder vælger at ride stormene af, er ifølge Michael Mol og Grazia Santangelo forskelligt, men bestemt ikke ligegyldigt. 

Nogle virksomheder sætter deres lid til tidens gang, og venter på, at støvet lægger sig. Andre siger ét, men gøre noget andet, fx blev mange løfter om at bringe produktion hjem til USA mellem 2016-2020 ikke indfriet. Mens andre forsøger at gør problemerne lokale, for at undgå, at hele organisationen bliver fanget.

Alle virksomheder må nøje overveje risici og derpå vælge deres strategi, men bør som minimum have en udarbejdet en geopolitisk strategi, der også tager højde for forskelle mellem lande, brancher og virksomhedsniveau. Og ikke mindst: Hvordan strategien kan omsættes til praksis?

Her er det, som Michael Mol pointerede, for det første vigtigt at opbygge mere ekspertise og sikre sig, at ens analyser er i orden.  For det andet må virksomheden forbedre sin forståelse af risici ved nuværende og nye investeringer – og ikke være mindre optimistisk end hidtil. For det tredje må mange scenarier udarbejdes og behandles, og alt sammen bør tages med i konsekvensvurdering og de beslutninger, man ender med at træffe i forhold til fx åbning eller tilbagetrækning på udenlandske markeder.

Er din strategiske værktøjskasse opdateret?

Så hvad med din værktøjskasse – hvad indeholder den, lød det afsluttende spørgsmål, hvor Michael Mol og Grazia Santangelo opfordrede til, at lederne overvejer disse spørgsmål

• Har du måske lænet dig for meget op ad en komfortabel pro-friheds position?
• Hvilke kognitive begrænsninger står i vejen for, at du forstår og håndterer geopolitisk forandring?
• Hvordan kan/skal du ændre disse rammer?