Le­del­se kan gøre ondt – men må vi tale om det?

”Nogle gange er det virkelig svært at gøre det rigtige.”

Sådan siger teolog og CBS-lektor Camilla Sløk, der de seneste 15 år har forsket i lederrollen og ansattes arbejde. Her har hun talt med flere ledere, der har skullet fyre mennesker og forsvare beslutninger, de ikke altid kunne stå inde for, og set hvordan det har konsekvenser for organisationen – og ikke mindst lederen selv.

”Lederen har også følelser. Vi voksne kan også være bange, men det er et tabuiseret emne. Det er det, fordi opfattelsen generelt er, at når du har magt, så må du tage det ansvar på dig. Du skal kunne tåle næsten alt.”

Bestyrelsesleder og forhenværende topchef for ATP og Udbetaling Danmark, Lilian Mogensen, er enig med Camilla. Som mangeårig leder har hun stor erfaring med at skulle tage og stå på mål for beslutninger med vidtrækkende konsekvenser – fra udflytninger til store fyringsrunder.

”Det, der gør allermest ondt, er, når jeg har måttet sige farvel til enkeltpersoner, som jeg har set gøre sig umage, men hvor talentet ikke rækker til det næste niveau. Der sov jeg dårligt natten før og gik rundt omkring mig selv mange gange,” husker hun og uddyber:

”Der er for mig ingen tvivl om, at vi taler for lidt om lederen som person og lederens sårbarhed, og at man godt kan være ensom på toppen. Jeg har også spurgt: ’Hvordan passer jeg på mig selv?’”

Forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted, som står bag bøgerne ’Livsfarlig ledelse’ og ’Fatale forandringer’, mener ikke, at det er ledelse i sig selv, der gør ondt – men det er ledelse, der afgør, om den enkelte skal bære det svære alene eller om der er flere om det.

”Mediebilledet dyrker den heroiske enkeltleder med alle svarene. Men ledelse er kollektiv, social og relationel. En leder, der ikke selv får støtte, kan ikke være den støtte, andre har brug for. God ledelse gør, at vi kan bære mere.

Krydspressets spilleregler

Der, hvor ledelsesopgaven oftest gør ondt, er, når hensynet til økonomi kolliderer med hensynet til mennesker. Stort set alle arbejdspladser har været igennem omorganiseringer, nedskæringer, sammenlæggelser eller udflytninger, og her er det lederen, der ikke bare skal formidle, men også tage ansvar for beslutningen.

Så hvordan bliver man stående i dét krydspres? Ifølge Lilian er nøgleordet selvværd.

”På jysk siger vi, at bundbrædderne skal ligge rigtigt. Man har et stærkt fundament og et selvværd,” siger Lilian. ”Man skal også gøre sig umage med at have det rigtige faktuelle grundlag at stå på, og så må man træffe en beslutning. Og så må man gå vejen og kommunikere den beslutning klart og begrunde den.”

Men spørger man Christian Ørsted, der primært rådgiver ledelsesgrupper, mener han, at organisationen skal inddrages i, hvordan de svære opgaver skal løses.

"Lederens rolle er ikke at finde svaret inde i sig selv. Den er at mobilisere organisationens intelligens. De svære beslutninger bliver bedre, når de løses sammen med kompetente mennesker, der selv tager del i erkendelsen."

Ligeledes peger Christian på, at det sjældent er selve beslutningen om at forandre der skaber modstand, men uklarheden om, hvad der foregår, og hvad der forventes af dem, der skal arbejde med den.

"Det kontroversielle ved en stor fyringsrunde er sjældent selve beslutningen om at skære. Det er, når ingen kan regne ud, hvad præmisserne var. Hvorfor mig og ikke ham? Den uklarhed rammer også dem, der bliver: Hvad skal der egentlig til for at have sin berettigelse her?"

Baseret på Lilians erfaring er der dog beslutninger, som toplederen bliver nødt til at stå alene med sammen med bestyrelsen og direktionskolleger. Men det betyder ikke, at man ikke kan invitere sine medarbejdere ind i nogle tvivlsspørgsmål.

”Når jeg træffer en beslutning, som har konsekvenser for mange, så er jeg tydelig om begrundelserne. Jeg er tydelig omkring en vis usikkerhed: Hvordan vi får det implementeret eller hvad det betyder for nogle. Men jeg er ikke tydelig omkring, hvis der er nogle ting, jeg selv har været i tvivl om undervejs, for det tror jeg ikke, organisationen er godt tjent med.”

Baseret på sin forskning mener Camilla, at det er svært at undgå en vis uklarhed, når der opstår vidensasymmetri. Men uanset hvordan man står i krydspresset, er det dog ifølge Camilla vigtigt, at man som leder er opmærksom på én ting: Alles øjne er på én.

”Man kan skelne mellem de ledere, der er forvirrede og glemmer, at de hele tiden bliver iagttaget, og dem, der ikke gør. Der er nogle, der simpelthen glemmer, at folk har brug for dem og ser mod dem. Så man er nødt til at tænke over al kommunikation i krisesituationer. Man skal huske på, at man bliver iagttaget, også når tingene er svære.”

Leder, kend dig selv og din organisation

Som leder kan man ikke undgå at skulle tage beslutninger, der har en stor pris. Men der er ifølge eksperterne nogle veje til at stå mere selvsikkert i dem. 

Camilla, der i de senere år har kredset sin forskning om hvilken rolle skyld, ansvar og skam spiller for det personlige lederskab, opfordrer ledere til at prioritere sig selv og turde leve med dårlig samvittighed. 

”Grundtvig sagde, at mennesket er en gåde for sig selv. Det synes jeg er superfedt, for det betyder, at vi igennem hele livet er i en proces med at forstå, hvem vi er, og hvorfor vi gør, som vi gør. På den måde, kan vi også lære at tilgive os selv. Så jeg vil anbefale, at man tager sig tid til at lære sig selv at kende. Og så skal man huske at holde fri, så man kan overleve sit arbejde.”

Lilian stemmer i og tilføjer, at man som leder skal huske at finde sine åndehuller og finde sig ”en god samtalepartner, hvor du kan få vendt din tvivl og få vendt begrundelserne.”

For Christian Ørsted er opbyggelsen af fællesskaber i organisationen essentiel. 

"Omsorg er relationel, og under pres er det ofte umuligt at pleje sig selv. Vi skal bygge fællesskaber, hvor vi passer på hinanden, fagligt og menneskeligt. Og de skal være inde i organisationen, for det er der, den nødvendige viden lever."

Når det kommer til de svære ledelsesopgaver i krydspresset, handler det ifølge Christian blandt andet om at adskille ’hvad’ og ’hvordan’ i samtalerne med medarbejdere.

"Uklarhed om "hvad" vi skal skaber utryghed. Klarhed om hvad og ægte indflydelse på "hvordan" vi gør det skaber tryghed. En leder, der ikke kan gøre sin intention krystalklar, er ikke dygtig nok. Men ansvaret for "hvordan" skal ligge i organisationen."