Hvad gør du som le­der, når du ikke har alle sva­re­ne?

Der var engang, hvor forandringer havde en begyndelse og en slutning. En ny strategi skulle implementeres, en omorganisering gennemføres eller nye arbejdsgange falde på plads – derefter kunne organisationen atter falde til ro. Sådan er virkeligheden sjældent i dag. Nye teknologier, geopolitisk uro og organisatoriske ændringer griber ind i hinanden og gør det stadig sværere at forudsige, hvad der venter længere fremme.

Forandringer har ganske vist altid været en del af arbejdslivet. Men ifølge Signe Bruskin, ph.d. fra CBS, forfatter og foredragsholder, er der sket noget med både tempoet og kompleksiteten. Forandring er ikke længere noget, lederen håndterer ved siden af den daglige ledelse. 

”Der er rigtig mange forandringer, og forandringerne forandrer sig også. En acceleration af forandringer,” siger Signe Bruskin.

Det gør det vanskeligt at bruge erfaringerne fra den seneste forandring som en opskrift på den næste. En løsning, der fungerer i dag, kan være uaktuel om få måneder, fordi teknologien er forældet, medarbejdernes kompetencer har ændret sig eller organisationens behov har flyttet sig.

Den nye virkelighed ændrer kravene til lederen, og ifølge Signe Bruskin giver det i dag ikke mening at tale om den særligt forandringsparate leder. Konstante forandringer er et grundvilkår i nutidig ledelse. 

”Opgaven bliver i stedet at kunne være i den uforudsigelighed, forandringerne skaber, også når den breder sig blandt medarbejderne. Hvis lederen selv panikker, er det rigtig dårligt for medarbejderne. Lederen skal kunne rumme selv at være i usikkerheden,” siger Signe Bruskin. 

Den gode leder må også tvivle

At kunne rumme usikkerhed er imidlertid ikke det samme som at skjule den, understreger Signe Bruskin. Tværtimod udfordrer den nye virkelighed forestillingen om den gode leder som en handlekraftig person, der har overblikket, træffer beslutningen og viser vejen.

Men hvad gør en leder, når hun ikke ved, hvordan de geopolitiske rammer ser ud om et halvt år, hvordan økonomien udvikler sig, eller hvilke konsekvenser den næste strategiske ændring ovenfra får for organisationen?

Signe Bruskin peger på et centralt ledelsesparadoks, som psykolog Lotte Lüscher, der har forsket i paradoksledelse, kalder mellem handlekraft og tvivl.

”Vi har typisk set den gode leder som en, der er handlekraftig og proaktiv, mens tvivlen bliver set som en hæmsko. Men tvivlen spiller en vigtig rolle. For tvivlen kan få lederen til at stoppe op og spørge, hvad der egentlig er på spil, hvad medarbejderne ser, og hvem der bør inddrages, før der bliver handlet,” siger hun. 

Og netop dét bliver vigtigere, når forandringerne er komplekse og svarene mindre entydige.

”Vi har ikke alle svarene. Det har lederen heller ikke. Og hun skal turde tvivle og sige: ’Måske er det ikke mig, der er eksperten på lige netop det her,’” siger Signe Bruskin. 

At tvivle bør ikke opfattes som et tegn på handlingslammelse, men som en del af det at være handlekraftig. I stedet for automatisk at række ud efter det værktøj eller den strategi, der virkede sidste gang, skal lederen vove at stoppe op og vurdere situationen på ny.

”Nogle gange handler ledelse om at stille de gode spørgsmål og derefter få de rigtige mennesker i spil,” siger Signe Bruskin. 

Kompleksiteten skal ikke sendes videre

Mia Jung, ledelsescoach og Head of Leadership Development hos CBS Entrepreneurship, ser også, hvordan det kan være svært for nutidens ledere at finde deres vej i det, hun kalder et multidimensionelt forandringspres.

Hun peger på, at de mange forandringer hænger sammen på kryds og tværs. For eksempel ændrer ny teknologi ikke bare de digitale værktøjer, men kan påvirke arbejdsprocesser, samarbejde, kultur, kompetencebehov og forventninger til arbejdslivet. Samtidig foregår organisatoriske, strategiske og helt hverdagsnære forandringer.

For lederen opstår der i det en vigtig opgave i ikke at lade kompleksiteten rulle videre ned gennem organisationen.

”Det handler om at få en meget klar afklaring på nogle meget simple spørgsmål: Hvad er min rolle, hvad er min opgave, og hvad er scopet? Og hvordan kan jeg hjælpe med at oversætte det komplekse til noget meget konkret og afgrænset?” siger Mia Jung. 

Lederen må altså vide, hvor hendes ansvar begynder og slutter, og spørgsmålene ovenfor kan derfor fungere som et ledelsesmæssigt kompas, når organisationen bevæger sig. Orienterer lederen sig ikke efter kompasset, er der risiko for, at der kan opstå følelser af at skulle tage ansvar for langt mere end det, som er den egentlige kerneopgave. 

”Når man får stillet sig selv de her spørgsmål, bliver det lettere at skelne mellem, hvad man som leder faktisk skal løse, og hvad der godt nok foregår omkring en, men som andre i organisationen har ansvar for at løse,” siger Mia Jung. 

Tydelighed kan også være omsorg

Når medarbejdere bliver bekymrede og usikre i forhold til for eksempel omstruktureringer, nye arbejdsformer eller andre større ændringer, kan det skabe bekymring: Hvad betyder det for mit job? Hvad forventes der af mig? Kan jeg løse opgaven? Og hvornår har jeg gjort det godt nok? Her kan det ofte være en umiddelbar reaktion hos lederen at skrue op for omsorg, kommunikation og fokus på trivsel. Det kan også være nødvendigt, men Mia Jung advarer dog mod at forstå alle problemer som relationelle eller psykologiske.

”Rigtig meget er bare ikke relationelt. Det er derimod strukturelt,” siger hun. 

Ofte bunder medarbejderes bekymringer i noget, der, når man går ind til kernen, er meget konkret.  Det kan være en medarbejder, der simpelthen ikke ved, hvad opgaven går ud på, hvor lang tid der er afsat til den, og hvem der har ansvaret for den. Her er det lederens opgave at skabe struktur i kaos.  

Lederen kan formentlig ikke fortælle, hvordan organisationen ser ud om et år, men han eller hun kan skabe klarhed over måske den næste måned. Måske kan lederen heller ikke love, hvad forandringen ender med, men han eller hun kan afgrænse næste skridt og tydeliggøre roller og ansvar.

Der er naturligvis også forandringer, der ligger uden for lederens kontrol. Men også disse er det muligt at arbejde med. 

”Der vil være forandringer, du som leder ikke har kontrol over eller kan løse, og det er okay. Men du kan godt tage nogle skridt til at rammesætte noget struktur, nogle platforme, nogle hellige øer i det grænseløse kompleks, som fungerer som trædesten over vandet. På den måde kan rammesætning faktisk også være omsorg for medarbejdere,” siger Mia Jung. 

Hvad gør forandring ved mig?

Evnen til at skabe ro og retning for andre begynder altid hos lederen selv. For ledere er naturligvis ikke hævet over den usikkerhed, som forandringer skaber. De kan selv blive pressede, bekymrede og usikre, og under pres kan de falde tilbage i bestemte og til tider uhensigtsmæssige handlemønstre.

Nogle reagerer ved straks at handle og sætte nye initiativer i gang. Andre forsøger at tage ansvar for alles trivsel, mens der også er dem, der fokuserer så stærkt på opgaven og fremdriften, at de overser, at medarbejderne har mistet orienteringen. Det er her, begrebet refleksiv ledelsespraksis kommer ind som et godt værktøj. 

Refleksiv ledelsespraksis handler om systematisk at undersøge sin egen rolle og reaktion: Hvad sker der med mig i denne situation? Hvad er faktisk mit ansvar? Hvem bør jeg sætte i spil? Og er min første impuls nødvendigvis den rigtige?’ For selv den mest kompetente leder kan miste noget af den refleksion, de ellers har adgang til. 

Netop den refleksive ledelsespraksis er central for kurset ”Lederen i forandring”, hvor Signe Bruskin og Mia Jung arbejder med ledernes egne dilemmaer og erfaringer. Forløbet kombinerer organisationsteoretiske og organisationspsykologiske perspektiver med refleksion, sparring og afprøvning i egen praksis.

Tanken er ikke at udstyre lederne med en værktøjskasse fuld af færdige svar. For når en konkret udfordring kan ændre sig på få uger eller måneder, har den slags løsninger begrænset levetid.

”Det, man som leder skal træne, er selve refleksionsdelen. Det at forsøge altid at se tingene fra forskellige perspektiver. Det vil betyde, at man også ofte kommer frem til forskellige løsningsmodeller, der kan sættes i spil,” siger Signe Bruskin.