Magt er et be­skidt ord – men af­gø­ren­de for le­del­se

De fleste af os har oplevet det. Et omhyggeligt forberedt forslag får ikke opbakning, mens en anden idé hurtigt vinder momentum. En højt specialiseret ekspert har svært ved at blive hørt, mens en anden tilsyneladende uden besvær får projekter til at rykke fremad. Forskellen er ikke altid faglig ekspertise. Ofte handler det om magt.

Men ordet ”magt” gør mange mennesker utilpasse, siger professor MSO og organisationsforsker ved CBS, Kristina Dahlin.

"Mennesker ønsker indflydelse, men de ønsker ikke magt, fordi magt er et beskidt ord."

Ifølge Kristina Dahlin er netop denne modvilje årsagen til, at organisationer skal blive bedre til at tale om magt. At forstå magt handler ikke om at lære at dominere andre eller vinde politiske kampe. Det handler om at forstå, hvordan organisationer fungerer, hvorfor nogle idéer får gennemslagskraft, mens andre ikke gør, og hvordan mennesker kan skabe positive forandringer.

At ignorere magt får den ikke til at forsvinde. Det betyder blot, at magten overlades til dem, der allerede forstår, hvordan den virker.

"Nogle mennesker er instinktivt dygtige til at navigere i magtspil. De er dealmakere og netværksbyggere. Det ønsker vi ikke at overlade til dem alene," siger Kristina Dahlin.

Hvad er magt – egentlig?

Mange sidestiller magt med hierarki. Direktøren har magt. Topledelsen har magt. Bestyrelsen har magt. Formelle beføjelser betyder bestemt noget. Men ifølge Kristina Dahlin er det kun én kilde til magt. I stedet opfordrer hun ledere til at stille et andet spørgsmål.

"Det grundlæggende spørgsmål er afhængighed. Hvem er du afhængig af? Hvem er afhængig af dig?"

De spørgsmål afslører noget, som organisationsdiagrammer sjældent viser: Hvor indflydelsen reelt ligger.

Magt kan komme af at kontrollere ressourcer, besidde specialiseret viden, have adgang til kritisk information eller forbinde mennesker på tværs af organisatoriske grænser. Nogle gange har de mest indflydelsesrige personer slet ingen formel lederrolle.

Kristina Dahlin illustrerer det med en case fra en stor, skandinavisk virksomhed. En af virksomhedens største svenske forhandlere var gradvist blevet så vigtig, at virksomheden selv var blevet afhængig af relationen. I stedet for at acceptere den ubalance valgte virksomheden at afslutte samarbejdet. Beslutningen var dyr på kort sigt, men genoprettede virksomhedens handlefrihed. Læringen rækker langt ud over leverandørrelationer.
 

Hvordan udvikler du din egen indflydelsesstil?

At kunne genkende magt er kun begyndelsen. Den næste udfordring er at lære at arbejde med den. Mange antager, at indflydelse begynder med overtalelse. Kristina Dahlin ser anderledes på det. Før du forsøger at påvirke andre mennesker, skal du forstå det system, du opererer i.

Et af de praktiske værktøjer, hun anbefaler, er at udarbejde et personligt magtkort – en øvelse, der hjælper med at identificere de formelle og uformelle relationer, som former beslutninger.

"Hvem kontrollerer hvad? Hvilke ressourcer er kritiske? Hvem taler med hvem? Hvordan flyder information?"

Når man ser på organisationen gennem den linse, ændrer det ofte forståelsen af ens egen rolle. Indflydelse følger sjældent organisationsdiagrammet. Den bevæger sig gennem relationer, ekspertise, information og tillid. Mange undervurderer, hvor meget de selv kan gøre for at styrke deres indflydelse, siger Kristina Dahlin.

Forståelsen er også et centralt element på det nye kursus hos CBS Executive Upgrade, Power and Influence, hvor deltagerne arbejder med praktiske værktøjer som personlige magtkort for bedre at forstå, hvordan magt fungerer i organisationer.

At udvikle sin egen indflydelsesstil handler derfor ikke om at kopiere karismatiske ledere eller blive mere frembrusende. Det handler om at forstå, hvor man skaber værdi, hvordan beslutninger træffes, og hvor ens egne kilder til indflydelse allerede findes. Det udfordrer så en anden udbredt antagelse: At ekspertise alene er nok.

Ekspertise har kun værdi, hvis andre anerkender den

At forstå, hvor magten ligger, er én ting. At omsætte den forståelse til indflydelse er noget andet. Ekspertise er bestemt en kilde til magt. Men en af de største misforståelser er ifølge Kristina Dahlin, at ekspertise automatisk fører til indflydelse.

"At være ekspert giver dig ikke automatisk indflydelse og magt. Hvis folk ikke forstår, at din ekspertise er afgørende, kommer de til at ignorere dig," siger Kristina Dahlin.

For at illustrere pointen fortæller hun om en medarbejder i et svensk energiselskab, som efter sin barselsorlov kom tilbage og opdagede, at virksomhedens nye administrerende direktør planlagde at erstatte hende.

"For ham var hun bare endnu en specialist. Men hun vidste noget, han ikke vidste. Gennem årene havde hun opbygget stærke relationer til ministerier, myndigheder og brancheeksperter. Da et nyt skatteforslag med store økonomiske konsekvenser for virksomheden var på vej, fik hun adgang til information længe før alle andre," fortæller Kristina Dahlin.

"Hun gik ind på hans kontor og sagde: 'Jeg har hørt fra en af mine kilder, at du gerne vil have skatteforslaget.' Han indså, at hun ikke bare var endnu en medarbejder, og at det eneste rigtige var at beholde hende i virksomheden. Hun havde opbygget relationer gennem mange år og havde adgang til information, som ingen andre havde. Virksomheden lykkedes senere med at påvirke lovgivningen og sparede i sidste ende millioner gennem ændringer i forslaget."

For Kristina Dahlin viser historien, at magt ikke kun handler om, hvad du ved. Det handler også om at forstå, hvor din ekspertise skaber værdi, og om at sikre, at den værdi bliver anerkendt af andre.

Det samme gælder ledere. At kunne genkende ekspertise er lige så vigtigt som selv at besidde den. Ledere, der forstår, hvor viden findes, og aktivt skaber rammerne for, at den kan påvirke beslutninger, er ofte langt mere effektive end ledere, der alene læner sig op ad formel autoritet.

Når Kristina Dahlin tænker tilbage på nogle af de bedste ledere, hun har arbejdet med, er der især én egenskab, der skiller sig ud.

"De talte med mennesker. De var usædvanligt gode til at lytte til, hvad folk egentlig havde brug for," siger hun.

At forstå magt handler derfor ikke om selv at have alle svarene. Det handler om at vide, hvem der har viden, hvem der har indflydelse, og hvordan forskellige perspektiver kan styrke beslutninger.

Hvordan bruger du magt ansvarligt?

At forstå magt er kun halvdelen af udfordringen. Det sværere spørgsmål er, hvordan man bruger den ansvarligt. Magt er hverken god eller dårlig i sig selv. Som ethvert andet ledelsesværktøj afhænger dens effekt af, hvordan den anvendes.

For Kristina Dahlin er en af de største risici, at ledere gradvist holder op med at høre perspektiver, der udfordrer deres egne antagelser. Jo mere autoritet de får, desto lettere bliver det at omgive sig med mennesker, der er enige med dem. Derfor er et af hendes enkleste råd også et af de vigtigste.

"Behold skeptikerne tæt på dig. Sørg for, at du ikke omgiver dig med mennesker, der bare bukker og nejer," siger hun.

Ansvarlig ledelse handler ifølge Kristina Dahlin ikke om at undgå magt. Det handler om at forblive nysgerrig, invitere uenighed indenfor og erkende, at indflydelse også indebærer et ansvar.

"Magt skal hjælpe organisationer med at træffe bedre beslutninger – ikke blot forstærke synspunkterne hos dem, der allerede sidder med ansvaret," siger hun.