Hvor­dan de­ler man le­del­se i prak­sis? – Er­fa­rin­ger fra en or­ga­ni­sa­tion i for­an­dring

Lad os tage på en 100 år lang rejse, der beskriver synet på ledelse:

I begyndelsen af det 20. århundrede så man på god ledelse som en medfødt evne eller personlighed, som særligt ”store mænd” var udstyret med. Fokus var på lederens effektivitet, som forklaredes på baggrund af individuelle forskelle. Spørgsmålet lød: Hvem er den gode leder?

Sidenhen i 1920-40’erne kom der et større fokus på lederens handlinger og adfærd. Spørgsmålet lød: Hvad gør den gode leder? Undersøgelser fra USA peger på to dimensioner i lederadfærden: opgaveorientering og relationsorientering. Men det var svært at finde den ideelle tilgang til de to dimensioner.

I stedet fik man en opmærksomhed på, at den ideelle tilgang i lige så høj grad er afhængig af konteksten, og derfor opstod teorien om situationsbestemt ledelse, som peger på, at den ideelle ledelsesadfærd er afhængig af modenheden hos den gruppe, der skal ledes. Udfordringen med denne tilgang er, at man forskningsmæssigt har svært ved at kategorisere, hvilke faktorer der er de vigtigste. Alligevel kan man fortsat op til i dag se, hvordan den situationsbestemte ledelsestilgang inspirerer.

Tilgangen står dog ikke alene. I slutningen af 1970’erne skete der et paradigmeskifte i ledelsesforskningen. Fokus blev på det transformative lederskab, hvor lederskab blev set på som en følelsesmæssig relation.

Op til starten af årtusindskiftet har fokusset været lederen som person. I det nye årtusinde er der igen sket et paradigmeskifte, hvor opmærksomheden er blevet rettet mod en mere flydende forståelse af lederskab. Proces, relationer og lederskab bliver set som noget flydende, der sker mellem mennesker i en specifik kontekst, og hvor man arbejder sammen om et bestemt mål. Arbejdslivet er i højere grad blevet orienteret mod teamsamarbejde og delt lederskab, og med de nye generationer på arbejdsmarkedet, som har en helt anden tilgang til arbejdsliv og lederskab, er det vigtigt at følge med i denne udvikling, mener to deltagere fra Master of Business Development, MBD: Direktør Anna Bjerre fra organisationen GirlTalk, og Majbritt Bay, som var souschef i GirlTalk og i dag er chefkonsulent hos Institut for Relationspsykologi.

Derfor valgte de som en del af deres afsluttende masterprojekt på MBD at undersøge, hvordan en adaptiv og fælles tilgang til ledelse kan udvikles i en NGO som GirlTalk, og de har fået prisen for semestrets bedste masterprojekt.

”Vi er gået fra at være en lille NGO, der arbejder for at forebygge mistrivsel blandt piger og unge kvinder, til i dag at være 30 medarbejdere fordelt på 3 lokationer. Der er nødt til at være en infrastruktur i organisationen, når vi ikke længere bare er 4 mennesker omkring et bord. Det førte til, at vi ville undersøge mulighederne i den adaptive ledelse og det delte lederskab,” siger Anna Bjerre.

Majbritt Bay supplerer:

”GirlTalk leder efter veje at gå, som ikke er gået før. Det kræver de rigtige rammer, og et hierarki kan meget nemt blive en flaskehals. Samtidig har GirlTalk mange unge medarbejdere og frivillige. De kommer med en forventning om at blive sat i spil for at kunne tage ansvar. Det vil vi gerne lykkes med.”

Anna Bjerre forklarer, hvad adaptiv ledelse er for GirlTalk:

”Det gælder ikke kun for en NGO, men i høj grad for en NGO: Vi opererer i et omskifteligt miljø, hvor der ikke kun er en kundegruppe, men også en interessentgruppe, som finansierer vores arbejde. Det kan være politikere, fonde og virksomheder. Derfor har vi talt meget om i ledelsesgruppen, at det ikke må komme bag på os, når vi er nødt til at ændre planer. Det planlægger vi efter. Det kan være en ansøgning til en fond, som ikke lykkes, eller en ny politisk dagsorden, som vi også forholder os til. Og så har vi ønsket en fladere struktur, for at alle kan tage ejerskab for, hvad der sker,” siger hun og fortsætter:

”Der kan være en usikkerhed for organisationen, fordi det kan føles som om, at vi skifter retning. Det gør vi ikke, det er omgivelserne. Vi justerer i stedet adaptivt ud fra, hvad der møder os. Vi træner medarbejderne i at justere til, og i dag har vi et sprog for det, så det ikke bare føles som at flakke. Nu kan der være situationer, hvor vi flakker, og vi ved det godt. Når vi kan tilpasse os et eksternt fokus, giver det en helt masse sideeffekter ift. f.eks. opmærksomhed.”

Nogle gange, når man taler om organisationsudvikling, lyder det som en organisme, du påvirker. Men det er jo mennesker, der skal tappe ind i det nye, siger Anna Bjerre, og Majbritt Bay tilføjer:

”Der findes mennesker, som ikke trives super godt med distribueret ledelse. Det er vigtigt som organisation at være opmærksom på i en rekrutteringsproces. Jeg vil klart argumentere for, at der skal være medarbejdere i en organisation, som holder fast i systemerne. Så skal de blot have de rigtige opgaver at sidde med. Derfor handler det om at kende ens medarbejdere godt.”

Det kan nogle gange idealiseres, at den enkelte får mere ansvar og ejerskab, siger Anna Bjerre:

”Men der findes medarbejdere, for hvem ansvaret ikke er attraktivt men tværtimod en byrde, og så kan delt lederskab være rigtig svært. Jeg tror på det som ideal, men ikke altid i praksis. Der vil altid være noget formel ledelse, og derfor har vi heller ikke forsøgt os med en total flad struktur. Vi har for eksempel personaleledelse, som kun ligger hos lederne.”

Overflødige ledere?

Nogle vil måske tænke, at delt lederskab betyder mindre arbejde for lederne. Måske endda en overflødiggørelse. Sådan tænkte i hvert fald nogle af lederne i GirlTalk.

”Men vi fandt ud af, at den nye organisationsform godt nok betød færre hands on-opgaver, men mere ledelse. Lederne er nu flyttet væk fra konkrete opgaver og kan fokusere mere på at understøtte og drive processer,” siger Anna Bjerre.

Ifølge Majbritt Bay er det vigtigt med organisationsændringen og de nye måder at lede og arbejde på, at der er helt klare rammer:

”Ellers er der en risiko for, at man bliver usikker på, om man må noget konkret. Og det kan gøre, at man venter. Samlet kan det sænke organisationens effektivitet.”

Også nysgerrighed er vigtigt.

”Man skal lære at tænke på tværs og være nysgerrig på, hvad kolleger gør. Det kræver tid og refleksion, og det skal en ledelse understøtte i prioriteringerne,” siger hun. 

Og så er der et andet opmærksomhedspunkt:

”Der er et pres i en NGO – vi er engagerede og vil gerne redde verden. Når beslutninger så lægges ud, og medarbejdere selv er med til at træffe dem, så kan det senere hen være vanskeligt at trække sig fra en opgave, fordi man har fået sagt ja til mere, end hvad man var i stand til. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at turde have de negative briller på for ikke at blive grebet af den gode stemning og de gode idéer og spørge: ’Går vi for hurtigt frem nu?’,” siger Majbritt Bay.

Hun kommer med en sidste opfordring: Husk at tænke over, hvornår du som leder har det sidste ord, og hvornår du har uddelegeret det til andre, og her skal du passe på ikke at komme til at tage det sidste ord.

En knage til ledelse

Personligt har arbejdet med adaptiv ledelse betydet for Anna Bjerre, at hun har ”fået en knage at hænge ledelse op på”.

”Det kan godt være, jeg før intuitivt gjorde noget. Men knagen giver en sikkerhed for mig i, at jeg ikke kun gør det her, fordi jeg synes, det er det rigtige. Men også fordi der er noget teori og nogle refleksioner, jeg kan læne mig op ad og ind i.”

Og så oplever hun at have fået et ny ordforråd og tankesæt:

”I NGO-verdenen har mange en humaniora-baggrund. MBD har givet mig adgang til helt andre perspektiver, så jeg i dag tænker på en anden måde. For eksempel i budgetter og økonomi.”

Den føromtalte knage gør også, at Anna Bjerre føler, hun bedre kan videreformidle ud i organisationen, hvad hun og Majbritt Bay har arbejdet med. De to valgte da også at tage alle fag sammen og skrive enkelte eksamensopgaver sammen for at styrke oversættelsen fra MBD til GirlTalk, forklarer Majbritt Bay:

”Havde vi taget MBD-uddannelsen alene, skulle vi have brugt meget energi på at oversætte læring, så organisationen kunne bruge den. Det har givet et andet mandat og kraft i implementeringen, at vi har været to til at sikre oversættelsen.”