Ge­opo­li­tik er en ker­ne­op­ga­ve for virk­som­he­der – ikke en ef­tertan­ke

Forestil dig, at din vigtigste leverandør pludselig forsvinder fra den ene dag til den anden, fordi en handelskonflikt mellem en række lande bryder ud. Eller at en sikkerhedspolitisk krise eskalerer og gør jeres største eksportmarked utilgængeligt – ikke bare midlertidigt, men på ubestemt tid.

Det kan lyde som ekstreme scenarier, men det er ikke længere noget, vi kun finder i risikovurderinger eller strategiske worst-case-analyser. Det er en ny virkelighed, som mange organisationer allerede står midt i.

Derfor er geopolitik ikke længere noget, der kun hører hjemme i udenrigsministeriet. Det er blevet en opgave for topledere, og fremtidens vindere er dem, der gør geopolitik til en kerneopgave, lyder det fra Unnar Theódórsson. Han er post.doc. på CBS og forsker i strategisk HR og risk management.

”Globalisering og internationalisering har gjort verden mindre, så når der er krig eller konflikt, pandemi eller pirater et sted i verden, påvirker det direkte de danske virksomheder og deres evne til at performe. Handelspolitik bliver også brugt som et magtinstrument, alliancer ændrer sig, og konflikter kan pludselig ramme både forsyningskæder og markeder,” siger han.

Stil dig selv nogle ubehagelige spørgsmål

Unnar Theódórsson opfordrer virksomheder til ikke kun at gøre geopolitik til en risikostyringsøvelse, men i højere grad en strategisk øvelse.

”Virksomheder skal indtænke geopolitik i deres strategi. Klassikeren har for mange virksomheder været at lave en plan a og så en risikovurdering. Nu bliver virksomheder nødt til at acceptere, at der skal 3 eller 4 alternativer til for at sikre sig mod en geopolitisk udvikling.”

At gøre geopolitik til en strategisk øvelse kræver også, at topledelsen tør stille sig selv nogle ubehagelige spørgsmål:

Hvor robust er vores økonomi, hvis verden pludselig ændrer sig?

Kan vores forretningsmodel overleve perioder med lav vækst og stor usikkerhed?

Har vi kompetencerne til at handle hurtigt og klogt, når situationen bliver uforudsigelig?

Og får vi overhovedet adgang til den viden, vi har brug for?

At bygge modstandskraft kræver langt mere end beredskabsplaner, siger Unnar Theódórsson:

”Forsyningskæder skal kortlægges i detaljer, risici skal modelleres og simuleres, og forretningssystemer bør testes for at se, hvor de knækker under pres. Man kan ikke forudsige det næste krisepunkt, men man kan træne organisationen til at reagere klogt, når det sker. Det handler ikke kun om risikospredning, men om at skabe beslutningsdygtighed i usikkerhed. De bedste ledere tænker i scenarier og ikke for at gætte på fremtiden, men for at kunne handle hurtigere, når den ændrer sig.”

En kløft mellem de store og mindre virksomheder

Når Unnar Theódórsson bliver spurgt, om danske virksomheder er klar over, hvad der skal til for at beskytte forretningen mod geopolitisk usikkerhed, svarer han sådan her:

”Der er en kløft. C25-virksomhederne de er klar over det, og handler derefter. Men der, hvor vi ser, at virksomheder ikke i så høj grad har reageret efter verdenssituationen, det er blandt mindre og traditionelle produktionsvirksomheder.”

Ifølge Unnar Theódórsson kan situationen ændre sig, hvis også de mindre virksomheder erkender, at verdensbilledet ikke er så sikkert som i 1990’erne. Og så skal virksomhederne med hans ord gøre geopolitik til en kerneopgave i stedet for en eftertanke.

”Forskellen er, om man er reaktiv eller proaktiv. Det er nødvendigt at være på forkant – ikke for at være dystersindet, men for at være realistisk.”

Flere internationale virksomheder – også i Danmark – opsøger nu viden for proaktivt at forberede sig på geopolitisk usikkerhed, fortæller han:

”De henter tidligere diplomater og eksperter i international politik ind i bestyrelserne. Andre opretter specialiserede roller som Chief Geopolitics Officer. Det er ikke pynt, det er nødvendigt,” konkluderer han.

Han forklarer, at Danmark er blandt verdens mest globalt integrerede økonomier og derfor også blandt de mest sårbare, når verdensordenen forskubber sig.

”Handel og knowhow er det, vi er stærke til i Danmark. Vi har ikke mange naturressourcer, men vi er gode til at designe, producere og connecting the dots. Fordi vi skal interagere så meget med andre, er der store krav til os. Vi er nødt til at være frontløbere og forstå geopolitikken og navigere i den."