Skab tryghed gennem tydelighed: Medledelse kræver mod og struktur

Clever er Danmarks største ladeoperatør. De er også et af de mest radikale eksempler på en medledende organisation, både herhjemme og internationalt.

Som CEO og medstifter af Clever har Casper Kirketerp-Møller været drivkraften i at skabe den medledende organisation. I dag er han kommerciel direktør i Andel, der har fusioneret Andel Energi, Clever og teknologiselskabet Watts. Lykke Jeppesen er ansvarlig for medledelse i Clever. Mød dem begge nedenfor, hvor de giver deres bud på, hvordan du håndterer 4 centrale aspekter af medledelse.

1: Medledelse er ikke selvledelse

Casper Kirketerp-Møller: ”Vi startede med at kalde det selvledelse. Men vi kunne se, at det gav en forkert association - at være egenrådig. Det handler ikke om, at man bare kan gøre, hvad man vil. Så vi kaldte det i stedet medledelse, for det handler om at lede sig selv og andre. Det, man ikke må misforstå er, at medledelse ikke er fri leg. Hele essensen handler om frihed under ansvar men gennem tydelighed. For hvis du ikke har tydelighed, kan du ikke føle dig frisat.”

Lykke Jeppesen: ”Autonomien og tilliden fungerer kun, fordi vi har en tillid til, at vi altid søger input og bliver beriget i vores beslutningstagen. Det formål, jeg arbejder inden for i mit team, er en del af et større formål i hele organisationen. Når man forstår det, fjerner det også nogle antagelser om, at medledelse er kaotisk og anarkistisk. Nej, medledelse er faktisk struktureret og bygger på en forbundethed i hele organisationen.”

Sådan er Clever organiseret

Clever har ikke afdelinger og chefer. De har roller, teams og cirkler.

En rolle er noget, enkeltpersoner har. Der findes både faglige og organisatoriske roller. De faglige knytter sig til de operative opgaver, mens de organisatoriske kan være alt fra at have ansvar for trivsel, løn, rekruttering eller økonomi.

Et team består ideelt af 4 til 12 kolleger, der har samme formål. For eksempel at udbrede kendskabet til Clever, at rådgive erhvervskunder eller at hjælpe privatkunder over telefonen.
Teamet er det daglige arbejdssted og 'chefen'. Det er teamet, der bestemmer, om der skal hyres eller fyres. Det er én i teamet, der forhandles løn med. Og det er teamet, man går til, hvis man har brug for at tale om sin trivsel.

En cirkel består af kolleger fra forskellige teams og er projektbaseret eller tværgående. Det vil også sige, at de projektbaserede cirkler opløses, når projektet er overstået. Clever har for eksempel haft en barsels-cirkel, der har formuleret barselsvilkår, og en løn-cirkel til at definere principper og proces for lønreguleringer.

2. Farvel til forælder-barn-relationen

Lykke Jeppesen: ”Jeg tror, at uanset om vi kommer fra at have været medarbejder eller leder, så er der en dynamik, der skal aflæres i overgangen til medledelse. Dynamikken kan have konturerne af forældre-barn-relationen, hvor der er en grundlæggende antagelse om, at en medarbejder ikke er sit ansvar voksen, og der derfor må være en leder, der udøver en form for kontrol. Og det kan få en selvforstærkende effekt, hvor man som medarbejder fralægger sig ansvar og initiativ, fordi der er mangel på tillid og frihed. I medledelse er der frihed under ansvar. Det kan være grænseoverskridende, hvis man har været vant til, at en leder traf beslutningerne for en. Men husk, du er ikke alene – du leder sammen med et team.”

Casper Kirketerp-Møller: ”Det vigtige ved medledelse er, at man ikke kan give sin virkelighed videre til sin chef. Hvis noget er besværligt, så er man ansvarlig for at løse det. Så kan man få al mulig hjælp fra kolleger, men man kan ikke bare sende sin virkelighed videre. Nogle ser det som en kæmpe mulighed for at påvirke deres arbejdsliv, og nogle synes, det bliver besværligt, for hvorfor er der ikke bare nogen, der kan fixe det der.”

3. De svære samtaler

Casper Kirketerp-Møller: ”Kun en ting har overrasket mig massivt: Mennesker er ikke særlig gode til at tage samtaler med hinanden. Så hvis der er noget, der er svært, så vil vi hellere undgå det. Vi spurgte kollegerne i Clever, hvad er det svære i medledelse? Det er den svære samtale. Fordi du i medledelse ikke kan give ordre, men leder sammen, er samtaler et fantastisk værktøj. Men svært. Vi har i Danmark ikke for vane at tage den svære samtale, selvom vi er et direkte land. Det gør, at ting vokser, og følelser kommer i klemme, og man får endnu flere synsninger.”

Lykke Jeppesen: ”For at få et godt udbytte af den svære samtale om for eksempel en kollegas opgaveløsning, er det vigtigt, at vi møder hinanden med nysgerrighed og en tro på, at vi altid gør vores bedste og søger at forstå hinanden. Det er samtidig vigtigt, at vi er tydelige. For har vi ikke modet til det, så skaber det mere utryghed og endnu dårligere betingelser for at kunne forbedre situationen. Det her er ikke nemt, det er noget vi træner og aldrig kommer i mål med. Vi træner det for eksempel gennem rollespil om fiktive scenarier.”

4. Roller, rotation og engagementsniveauer

Lykke Jeppesen: ”Ud over din faglige rolle, så har vi en række medledende roller, som vi distribuerer iblandt os i teamet for at lykkes med at lede teamet sammen. Alle de opgaver, som normalt bor hos en chef. De roller nominerer vi igen og igen, så det ikke er én person, der varetager dem for evigt. En rolle nomineres til den, hvor vi tror, at kompetence, potentiale og motivation er størst. Det er for mange en udviklingsmulighed at træde ind i et ledelsesområde, hvor de kan dygtiggøre sig og tage et ansvar i teamet, som går ud over deres faglige rolle. Nogle i Clever brænder ikke for at få sådan en rolle, men trives stadigvæk i medledelse og engagerer sig på andre måder i at tage et medledende ansvar i deres rolle.”

Hvad siger forskningen?

Forskning i medledelse er et voksende felt. Tobias Berggren Jensen er ph.d. i medledelse og forfatter til bogen ”Mindre hierarki, mere ledelse – veje til den selvledende organisation”. Han underviser på faget Medledelse hos CBS’s efteruddannelser, og her får du hans perspektiv på pointerne fra Clever – og hvad forskningen siger om dem.

”Også forskningen har set på, om medledelse er for alle. Ikke i empirisk forankrede studier i så radikale selvledende organisationer, som for eksempel Clever er det. Men der er teoretisk baserede antagelser og enkelte studier. Mine samtaler med medledende organisationer har vist, at i nogle organisationer kan det være lederne, der har sværest ved at aflære sig chefadfærd og derfor af den grund forlader organisationen,” fortæller han.

Et studie viser, at selvledende organisationer er mere for topperformere, og at andre har en større tilbøjelighed til at forlade organisationen.

”Men der er behov for mere substantiel forskning. For indfører du nye ledelseskoncepter, så ved vi fra forandringsledelse, at der altid vil være nogle, som ikke er med på den. I medledelse kan det være gavnligt at give plads til, at ikke alle tager en organisatorisk rolle på sig. Derved gives der plads til forskellige medarbejderprofiler i de medledende teams, hvor alle ikke skal have hverken kompetencer eller ambitioner om at prøve kræfter med rekruttering, økonomi eller personaleledelse. Men hvis det viser sig, at visse medarbejdere falder fra i overgangen til medledelse, er vi er nødt til at tage det perspektiv seriøst, og forstå hvad det er et udtryk for. Samtidig er det svært at finde noget, som er for alle. Det er hierarkiet heller ikke.”

Den svære samtale skal der forskes i, for den bliver endnu vigtigere i medledelse. Både i selve teamet og mellem teams og cirkler. Når flere skal være med til at lede og sætte retning, kræver det tydelighed, og hvis ikke konflikterne og bøvlet kommer frem til overfladen, så forsvinder tydeligheden og den fælles retning, lyder det fra Tobias Berggren Jensen:

”De svære samtaler kan være opbyggende, hvis man formår at håndtere dem, men de kan også være destruktive og underminerende for samarbejdet, hvis man ikke gør. Nogle medledende organisationer understreger, at man kan lave en indsigelse, hvis man ikke kan leve med en beslutning, og så træffes den ikke. Men der kan være en tendens til, at det sjældent sker. For tør man gå op imod teamet og få den her diversitet i perspektiver, der er med til at udfordre og udvikle hinanden? Det er interessant, hvordan man skaber rum for det.”

Din vej til mere viden

Fandt du dette interessant? Så tilmeld dig vores nyhedsbrev og få adgang til endnu mere af vores forskning og til vores events.

CBS Efteruddannelse adresserer de store samfundsudfordringer og giver dig mulighed for at lære gennem undervisning og events, som bygger på forskning tæt forbundet med din hverdag.

Udfyld formularen og få:

Personlige invitationer event invitationer
Adgang til vores nyeste forskning, når det udkommer i form af artikler, podcast, video
Mere viden om vores efter- og videreuddannelse

Fornavn

Efternavn

Email *

CBS relation *

Påkrævet – Jeg giver hermed samtykke til, at CBS Efteruddannelse må kontakte mig med information om arrangementer og markedsføring af vores nuværende og fremtidige programmer. Klik her for at læse vores privatlivspolitik.

Skab tryghed gennem tydelighed: Medledelse kræver mod og struktur

Sådan er Clever organiseret

Hvad siger forskningen?

Læs mere

Lyt til podcastserien: Vejen til medledelse

Explainer: Hvad er lederrollen i den medledende metode?