"Le­del­ses­ud­vik­ling be­hø­ver ikke al­tid at fø­les godt"

“Ledelsesudvikling behøver ikke altid at føles godt. Hvis man går derfra med en god følelse, har vi nok ikke gjort vores arbejde ordentligt. Noget af den bedste læring opstår i ubehaget.”

Sådan lyder konklusionen fra CBS-assistentprofessor Nicole Ferry, der forsker i køn og lighed i ledelsesudvikling. Sammen med lektor Eric Guthey, der forsker i ledelsesudvikling og den kulturelle produktion af ledelse, arbejder hun i krydsfeltet mellem forskning og praksis, hvor de udfordrer traditionelle forestillinger om, hvad ledelsesudvikling bør levere.

Fra leder til ledelse

På CBS – og i deres samarbejder med organisationer – trækker Eric og Nicole direkte på deres forskning, når de designer og faciliterer ledelsesudvikling. I stedet for at tilbyde deltagerne færdige værktøjer eller trin-for-trin-modeller fokuserer de på at opbygge kritisk refleksion, udfordre antagelser og undersøge ledelse som noget, der opstår i relationer frem for at være forankret i individet.

Gennem konkrete eksempler fra deres arbejde med virksomheder illustrerer deres tilgang en bredere pointe: Forskning behøver ikke være abstrakt eller fjern fra praksis. Tværtimod kan den spille en afgørende rolle i at gentænke, hvordan ledelse forstås og udvikles – ved at åbne nye perspektiver, udfordre bias og skabe rum for mere eftertænksom og refleksiv ledelse i praksis.

Ledelse begynder med at udfordre antagelser

En af de første ting, Eric og Nicole gør – hvad enten det er i et klasselokale, i en virksomhed eller på deres ledelsesworkshops – er at ryste deltagernes antagelser om, hvad ledelse er:

“Når vi spørger: ‘Hvad er ledelse?’, svarer folk ikke på spørgsmålet. I stedet beskriver de, hvem de mener er gode ledere. Så pakker vi sammen med dem ud, hvorfor de gør det: Folk personaliserer generelt ledelse og påtager sig så meget ansvar i deres egen ledelse, at de føler, de skal være som disse personer. Men ingen kan være som de mennesker, de beskriver. I stedet viser vi dem, at ledelse også er noget, man kan gøre sammen,” forklarer Eric.

Det skifte – fra leder til ledelse – er ikke kun en teoretisk pointe. Det former grundlæggende, hvordan Eric og Nicole designer deres undervisning og workshops:

“Vi viser dem, at ledelse ikke behøver at være forankret i den enkelte person, men kan forstås som et sæt relationer,” siger Nicole. “Derfor forsøger vi at designe workshops så relationelt og dialogisk som muligt. Vi bruger ikke individuelle personlighedstests, fordi det simpelthen ikke afspejler vores forskning eller den mest avancerede ledelsesforskning i dag.”

Ledelse som en relationel praksis

I stedet for at fokusere på individet er deres sessioner bygget op omkring interaktion, refleksion og fælles erfaringer:

“Vi forsøger i høj grad at få folk til at samarbejde, interagere eller arbejde kropsligt med hinanden,” fortsætter Nicole. “For det er sådan, udvikling af ledelse faktisk ser ud.”

Denne tilgang går ofte imod det, organisationer forventer, når de investerer i ledelsesudvikling.

For Eric og Nicole er det netop her, forskningen gør en forskel – ikke ved at forenkle, men ved at tilføje flere lag af forståelse:

“Folk forventer værktøjer, de kan bruge dagen efter,” siger Eric. “Det er forståeligt. Men folk er allerede oversvømmet med værktøjer. Det, de har brug for, er en kritisk kapacitet til at forstå antagelserne bag værktøjerne og evnen til at vælge til og fra mellem dem.”

For Nicole handler pointen i lige så høj grad om, hvordan ledelse forstås i praksis:

“Vi forsøger at udvikle kritisk refleksivitet: idéen om, at den måde, du ser verden på, og den måde, verden ser dig på, hele tiden formes af magtrelationer, sociale identiteter og institutioner.”

I praksis forsøger Eric og Nicole at fremkalde aha-oplevelser gennem tilsyneladende enkle øvelser:

“Vi starter gerne med den der ‘hvad er ledelse’-øvelse. Vi får dem til at svare spontant og spejler det så tilbage til dem. Det er ofte første gang, de indser: Hvor kommer min forståelse af ledelse egentlig fra? Og når folk begynder at dele deres erfaringer med hinanden, er det dér, man ser den kritiske tænkning og udviklingen opstå mellem mennesker,” forklarer Nicole og tilføjer endnu et eksempel:

“Vi laver også en øvelse, hvor mænd bliver stillet spørgsmål, som kvinder typisk får til jobsamtaler. Det er først, når man vender det om, at de indser, hvor absurd det er. De mærker det – og det er dér, de forstår, hvordan køn og magt fungerer.”

Ud over værktøjer: Hvad ledelsesudvikling mangler

For Eric peger disse erfaringer på et bredere problem i den måde, ledelse typisk forstås – og sælges på:

“Ledelsesudviklingsindustrien har ét centralt omdrejningspunkt: lederen. I virkeligheden er det lederudvikling, ikke ledelsesudvikling. Og det er smart, for hvis jeg fortæller dig, at det vil gøre dig til et bedre menneske, så køber du mit produkt. Men ledere forsvinder. Ledelseskulturer og relationer kan bestå.”

Det er også derfor, både Nicole og Eric er forsigtige med løfter om hurtig effekt:

“Vi kan ikke vide, hvad folk gør bagefter. Vi kan ikke fortælle dem, hvad de skal gøre. Men vi kan hjælpe dem med at forstå den position, de er i, og hvad der forventes af dem,” siger Eric.

Alligevel peger de begge på mere subtile, men meningsfulde effekter – trods manglen på let målbare resultater. Som Nicole forklarer:

“Når deltagere fortæller, at de gør noget anderledes, betyder det noget. Hvis du kan ændre den måde, du ser verden på, kan det skabe ringe i vandet i forhold til, hvordan du handler – og hvordan det påvirker menneskerne omkring dig.”

Læring gennem det ubehagelige

I en tid, hvor organisationer står over for stigende kompleksitet – herunder geopolitiske forskydninger og et kvantespring inden for AI – tilbyder deres forskning en anden måde at forstå, hvad det indebærer, siger Eric:

“Kompleksitet handler ikke kun om teknologi eller AI. Det handler om det, vores kollega professor Mary Uhl-Bien kalder rig interkonnektivitet. Du skal håndtere mennesker hver dag, og du ved aldrig, hvad de vil gøre. Men når du interagerer med dem, forandrer du både dem og dig selv. Det er i virkeligheden, hvad kompleksitet er.”

Dermed vender de tilbage til udgangspunktet: ledelse som noget relationelt, situeret – og ikke altid behageligt:

“Hvis der ikke opstår en smule ubehag, mangler der noget,” siger Nicole. “Noget af den bedste læring opstår i situationer, der er udfordrende eller forstyrrende, og som sætter noget i gang i dig.”

Som Eric og Nicoles arbejde viser, er dette ubehag ikke en tilfældighed, men centralt for, hvordan ledelse faktisk udvikles – og formentlig altid er blevet det.