Spild af tid når lederen ikke leder

Mange medarbejdere arbejder mere end 37 timer om ugen, men de når alligevel ikke de rigtige mål, da lederne ikke er gode nok til personaleledelse. To forskere fra CBS udgiver bogen ”Strategisk Selvledelse – Ledelse mellem frihed og forretning”, der viser, hvad lederne kan gøre for at optimere værdiskabelse og få gladere medarbejdere

85 % af alle danskere siger, de er ”selvledende” på arbejde. Det vil sige, de har fået overdraget en del af ledelsesansvaret, og selv prioriterer arbejdsopgaver, men selvledende medarbejdere har svært ved at arbejde resultatorienteret, hvis lederne ikke får formidlet stratgier og mål. Dette gør sig gældende i mange fag og både i den private og offentlige sektor.

I den nye bog ”Strategisk Selvledelse - Ledelse mellem frihed og forretning” viser Michael Pedersen, der er adjunkt og ph.d. ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved CBS, og Anders Raastrup Kristensen, der også er adjunkt og ph.d. på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved CBS, hvordan ledere bør lede de selvledende medarbejdere.

Løsning på det grænseløse arbejde

De selvledende medarbejdere har grænseløse arbejdsliv, hvor fritid og arbejde blandes sammen. Det har Anders Raastrup Kristensen konstateret i sin tidligere bog ”Det grænseløse arbejdsliv”.

- Den nye bog er en undersøgelse af, hvordan medarbejdere, der er selvledende, ledes optimalt, og vi har fundet ud af, at man bliver nødt til at arbejde med ledelse på nye måder. De selvledende medarbejdere skal ikke kontrolleres, men de skal styres i forhold til forretningens eller organisationens resultater. Det grænseløse arbejdsliv skal ikke indrammes, i stedet skal der arbejdes på, at målene rammes, siger Anders Raastrup Kristensen.

Skal lederne lede medarbejderne?

- Når jeg er ude og tale med ledere, så spørger jeg, hvem skaber resultater? Så svarer de, det gør medarbejderne. Så spørger jeg, har du tid til at lede dem? Så bliver der helt stille. Det er et generelt problem, at ledere ikke har tid til personaleledelse – og selvledende medarbejdere har brug for ledelse. Her har mellemlederne et stort ansvar, for medarbejderne skal kunne finde ud af at lede sig selv, så de bruger deres ressourcer på det, der er vigtigt for forretningen. Men ansvaret er ikke mellemledernes alene. Topledelsen skal give klare udmeldinger om virksomhedens mål, så mellemlederne har noget at lede i forhold til. Topledelsens opgave er at skabe en drøm, som andre har lyst til at drømme, og de resultater, der skal skabes for at nå dertil, skal mellemlederne konkretisere og formidle til medarbejderne, siger Anders Raastrup Kristensen.

Han bruger bl.a. Microsoft i sin bog som et eksempel på en arbejdsplads, hvor lederne håndterer de selvledende medarbejdere på en strategisk måde i forhold til at skabe resultater:

- Her afholdes månedlige møder med medarbejderne, der giver medarbejderne indsigt i de mål, de skal være med til ramme. Til møderne nedbrydes de store strategier og målsætninger – og ikke bare til afdelingerne, men også til medarbejderne. At arbejde så resultatorienteret gør også, at medarbejderne ved, hvornår de gør det godt nok, siger Anders Raastrup Kristensen.

Ledelsens ansvar at skabe effekt og resultater

Medarbejdere kan knokle og levere masser af output, men det er ikke automatisk til gavn for virksomheden eller organisationen. Anders Raastrup Kristensen forklarer, at det ikke er nok bare at tilføje ”effekt” til tankerækken ”input-output-effekt”, men derimod om at vende tankerækken om, så den lyder ”effekt-output-input:”

- Lederen skal hjælpe medarbejderne med at prioritere opgaver – og det er ikke det samme som planlægning. Det er for sjældent, at vi taler med vores leder om, hvad der er de vigtigste arbejdsopgaver, og hvordan vi er med til at få forretningen eller organisationen i mål med de store strategier, altså hvordan vores arbejde skaber den bedste effekt, siger Anders Raastrup Kristensen.

Guidelines til den gode selvledende leder:

• Ledelse af selvledende medarbejdere begynder med spørgsmål. Du må aldrig tro, at du ved, hvorfor medarbejderne handler, som de gør. Spørg dem nysgerrigt om, hvorfor de prioriterer arbejdsopgaver, som de gør.

• Du skal vide, hvad der driver virksomhedens forretning, så du kan hjælpe dine medarbejdere med at afgrænse opgaverne, så medarbejderne skaber de rigtige resultater.

• Vær kritisk overfor, hvordan du bruger din tid og ressourcer som leder. Vær skarp på, hvad der er vigtigst i forhold til at nå resultaterne – og handl så derefter.

”Strategisk Selvledelse - Ledelse mellem frihed og forretning” udgives på Gyldendal Business d. 17. januar.