Hvor­dan hånd­te­rer du mod­stri­den mel­lem fag­pro­fes­sio­na­lis­me og tvær­fag­ligt ar­bej­de?

De fagprofessionelles belønning kommer fra den anerkendelse, de får fra den bruger, de er sammen med. Det er en meget stærk værdi for dem. Men når jeg som leder og vi som organisation beder de fagprofessionelle om at tænke helhedsorienteret, så pålægger vi dem faktisk at bevæge sig ind i et rum, hvor de skal diskutere og forhandle et fælles mål for en veteran med andre faggrupper, og det fælles mål er ikke det samme, som det ville være i en en-til-en-relation. Det er ikke naturligt motiverende for dem at bruge tid på møder og koordination. Derfor er det tværfaglige samarbejde op ad bakke. 

Jeg kan give et eksempel: Eksponeringsterapi er den primære behandling for veteraner med PTSD. Men selve behandlingen er så belastende, at alt andet omkring veteranen skal være på plads inden behandlingen. Hvis du ikke er skolet i at tænke helhedsorienteret, så glemmer du måske at spørge til: ’Kan du forsørge dig? Har du et sted at bo? Er du i arbejde? Hvordan går det med familien?’ Det gavner brugerne i sidste ende at få tilrettelagt en plan, som tager højde for alle faktorer, hvor hver enkelt fagperson skal ind med sit fagområde. Og det er vi ikke gode nok til at få lagt en helhedsorienteret plan for.

For at vi skal lykkes med en helhedsorienteret plan, må de fagprofessionelle gå på kompromis med deres egen faglige målsætning, og erkende at lige nu er det ikke gavnligt med eksponeringsterapi. Måske er støttende samtaler bedre, imens der skabes ro omkring bolig og økonomi.

Min ledelsesopgave er at holde det langsigtede mål frem for alle som et fælles pejlemærke. Og at vi som organisation anerkender og tilrettelægger arbejdet, så vi understøtter de tværfaglige møder, så de er lige så vigtige som en-til en-møderne med veteranen.

I dag er det en specialiseret psykolog, en veteran møder som den første medarbejder i dagvagten. Interne drøftelser hos os har vist, at det ikke altid er den bedste løsning. Måske er socialrådgivere bedre til den for-visitation, fordi de er uddannet i at tænke mere på tværs?

Det handler også om, at jeg som leder italesætter, at jo tættere du arbejder sammen med andre fagligheder, jo tydeligere bliver det, hvad du kan og skal med din faglighed, og hvad jeg kan og skal med min. Og hvor der er gråzoner og overlap. Det er med til at give indsigt og skabe tillid til, at andre fagprofessionelle også løser en vigtig del af opgaven.

Samtidig med fokusset på den helhedsorienterede tilgang er det vigtigt, at vi ikke går på kompromis med specialiseringen. Specialisering er vigtig for de fagprofessionelle og for veteranerne for at kunne give den bedste behandling og for at kunne tiltrække dygtige medarbejdere. Så i det tværfaglige må vi arbejde på flere niveauer: Vi skal understøtte den helhedsorienterede tilgang med tværfagligt samarbejde, samtidig med at vi ikke giver køb på at udvikle og anerkende specialiserede fagprofessionelle.”

De fagprofessionelle har en stor værdi i det danske velfærdssamfund. De bruger deres højtspecialiserede viden til at løse krævende opgaver, og til gengæld nyder de godt af en stor grad af autonomi og kontrol, f.eks. når de tilrettelægger deres arbejde og træffer beslutninger i komplekse situationer. Men hvad sker der, når de skal arbejde sammen med andre?

Krisepsykolog Dorte Hjortkjær er chef for Militærpsykologisk Afdeling hos Veterancentret, som rummer flere forskellige grupper af fagprofessionelle, der alle skal arbejde sammen for at give veteranerne og deres familier den bedste hjælp. Hun oplever, at det samarbejde kan være udfordrende. Faktisk konkluderer hun: At være fagprofessionel er kulturelt i modstrid med at arbejde tværfagligt.

Derfor har hun som en del af sit afsluttende masterprojekt på MPG-uddannelsen undersøgt tre ledelsesmæssige udfordringer ved det tværfaglige samarbejde blandt fagprofessionelle. De udfordringer skal håndteres for at skabe en mere sammenhængende og effektiv støtte til veteranerne. For opgaven har hun vundet prisen for semestrets bedste projekt.

Det er en udvikling internt hos Veterancentret, som har tydeliggjort samarbejds-vanskelighederne: Veterancentret blev oprettet i 2011, og i takt med krigene i Irak og Afghanistan er antallet af veteraner steget. Det samme er antallet af specialiserede medarbejdere hos Veterancentret for bedst muligt at kunne hjælpe veteranerne. 150 medarbejdere sidder i dag i 7 afdelinger landet over og repræsenterer flere forskellige fagfagligheder. F.eks. socialrådgivere, psykologer med forskellige specialer, beskæftigelsesrådgivere, familierådgivere og fysioterapeuter.

”Vi har professionaliseret og specialiseret vores tilbud. Men der er et clash mellem vores egen forestilling om det gode veteranforløb og så det, vi hører fra nogle veteraner. De oplever nemlig en søjleopdeling,” siger Dorte Hjortkjær.

De veteraner, som kommer hjem med psykiske mén, har brug for en helhedsorienteret indsats, som kræver, at medarbejderne i Veterancentret løser opgaven tværfagligt. Men det har vist sig, at mange ikke får den bedste behandling, og at flere oplever at stå alene i overgangene mellem de faglige indsatser i Veterancentret eller i overgangene til for eksempel kommuner og psykiatri. Det er baggrunden for, at Dorte Hjortkjær har undersøgt, hvordan de fagprofessionelle medarbejdere i Veterancentret kan arbejde bedre sammen.

At være fagprofessionel er kulturelt i modstrid med at arbejde tværfagligt

”De fagprofessionelles belønning kommer fra den anerkendelse, de får fra den bruger, de er sammen med. Det er en meget stærk værdi for dem. Men når jeg som leder og vi som organisation beder de fagprofessionelle om at tænke helhedsorienteret, så pålægger vi dem faktisk at bevæge sig ind i et rum, hvor de skal diskutere og forhandle et fælles mål for en veteran med andre faggrupper, og det fælles mål er ikke det samme, som det ville være i en en-til-en-relation. Det er ikke naturligt motiverende for dem at bruge tid på møder og koordination. Derfor er det tværfaglige samarbejde op ad bakke. 

Jeg kan give et eksempel: Eksponeringsterapi er den primære behandling for veteraner med PTSD. Men selve behandlingen er så belastende, at alt andet omkring veteranen skal være på plads inden behandlingen. Hvis du ikke er skolet i at tænke helhedsorienteret, så glemmer du måske at spørge til: ’Kan du forsørge dig? Har du et sted at bo? Er du i arbejde? Hvordan går det med familien?’ Det gavner brugerne i sidste ende at få tilrettelagt en plan, som tager højde for alle faktorer, hvor hver enkelt fagperson skal ind med sit fagområde. Og det er vi ikke gode nok til at få lagt en helhedsorienteret plan for.

For at vi skal lykkes med en helhedsorienteret plan, må de fagprofessionelle gå på kompromis med deres egen faglige målsætning, og erkende at lige nu er det ikke gavnligt med eksponeringsterapi. Måske er støttende samtaler bedre, imens der skabes ro omkring bolig og økonomi.

Min ledelsesopgave er at holde det langsigtede mål frem for alle som et fælles pejlemærke. Og at vi som organisation anerkender og tilrettelægger arbejdet, så vi understøtter de tværfaglige møder, så de er lige så vigtige som en-til en-møderne med veteranen.

I dag er det en specialiseret psykolog, en veteran møder som den første medarbejder i dagvagten. Interne drøftelser hos os har vist, at det ikke altid er den bedste løsning. Måske er socialrådgivere bedre til den for-visitation, fordi de er uddannet i at tænke mere på tværs?

Det handler også om, at jeg som leder italesætter, at jo tættere du arbejder sammen med andre fagligheder, jo tydeligere bliver det, hvad du kan og skal med din faglighed, og hvad jeg kan og skal med min. Og hvor der er gråzoner og overlap. Det er med til at give indsigt og skabe tillid til, at andre fagprofessionelle også løser en vigtig del af opgaven.

Samtidig med fokusset på den helhedsorienterede tilgang er det vigtigt, at vi ikke går på kompromis med specialiseringen. Specialisering er vigtig for de fagprofessionelle og for veteranerne for at kunne give den bedste behandling og for at kunne tiltrække dygtige medarbejdere. Så i det tværfaglige må vi arbejde på flere niveauer: Vi skal understøtte den helhedsorienterede tilgang med tværfagligt samarbejde, samtidig med at vi ikke giver køb på at udvikle og anerkende specialiserede fagprofessionelle.”

Når procedurer ændres, vil der ske en organisatorisk magtforskydning

”Jo længere uddannelsesbaggrund, jo større magt har du helt generelt i samfundet. Det ses også i Veterancentret.

Vi er for eksempel i gang med at undersøge en omfordeling af opgaver, så nye faggrupper eventuelt kommer til at løse nye opgaver for at sikre en helhedsorienteret indsats, og det vil påvirke vante rutiner og processer.

For i enhver opgave ligger der en iboende magt, som placerer sig hierakisk. Men det handler ikke kun om den magt, vi selv tillægger personer og opgaver. Tildeling af magt kommer også udefra. Så en ting er, at en faggruppe selv er parat til at ændre praksis. Men når en veteran ringer til dagvagten og efterspørger kontakt til en bestemt faggruppe, så ligger der heri også en tildeling af magt. Og hvis vi mener, at det ikke er den faggruppe, der er den bedste til at hjælpe veteranen ud fra dennes aktuelle problematik, så er det vores opgave på et ledelsesmæssigt- og kommunikativt plan at fremhæve andre faggrupper, så veteranen får forståelse af, at det er den bedste og mest kvalificerede hjælp, de tilbydes. Selvom de får hjælp af en anden faglighed end forventet.”

De samme faktorer er på spil i ledergruppen som i medarbejdergruppen

”Pr. default tænkte jeg, at alle ledere er motiverede for forandringer og vil arbejde helhedsorienteret. Så det følgende er for mig også et interessant fund:

Jeg fandt frem til, at ledergruppen er udsat for de samme faktorer som medarbejdergruppen. De er ledere for en fagspecifik afdeling, og de fleste ledere er også selv fagprofessionelle. Det betyder, at vi også i ledergruppen skal arbejde med at tænke på tværs og helhedsorienteret. Forandring forudsætter nemlig motivation og tillid til, at man arbejder mod det fælles mål. Og denne udviklingsproces forudsætter, at der er psykologiske tryghed i gruppen. For hvis den kompromitteres i ledergruppen, så er lederne såvel som de fagprofessionelle tilbøjelige til at passe deres egen afdeling og være stærk i egen faglighed i stedet for at tænke i udvikling af helheden.

Også i ledergruppen er der tale om at afgive mandat i det tværfaglige. Det kan være i spørgsmålet om ansættelse af en ny kollega. Skal det være en i den ene eller den anden sektion? Hvor er behovet størst? Og hvordan styrker vi bedst helheden? Det kan også være i, hvilke prioriteringer man som leder laver.”