Til­lid er langt vig­ti­ge­re end af­skaf­fel­se af reg­ler, når kom­mu­ner fri­sæt­tes

Når danske kommuner frisættes til at forbedre kvaliteten for borgerne, så får de en gave. Helene Horsbrugh er dagtilbudschef og bruger den metafor for at beskrive, hvad der er sket i Helsingør Kommune gennem de seneste 3 år, hvor kommunen har været en del af regeringens velfærdsaftale. Dermed er kommunen sammen med 6 andre kommuner undtaget for en række statslige regler for i stedet at kunne udvikle velfærden.

”I gaven ligger en frihed i form af afregulering, ansvar i form af høje forventninger og så en hel masse opmærksomhed fra politikere og chefer. Samlet set opleves det som en tillidserklæring for ledere og medarbejdere. Det er det virksomme i det. Den psykologiske tryghed boostes, og når man er tryg, så har man et større mod til at fejle, prøve noget nyt og vurdere ’plejer’ for at se, om noget kan gøres på en ny måde,” siger Helene Horsbrugh.

Det står i kontrast til, hvad der ofte forbindes med frisættelse. Nemlig at frisættelse udelukkende virker på grund af afregulering, afbureaukratisering og liberalisering.  

”Man kan ikke sige, at det før var bestemte paragraffer, som forhindrede os i innovation. For det er meget få steder, hvor dagtilbudsloven har stået i vejen for det, vi gerne ville. Så der er mere tale om, at frisættelsen og den positive anledning har været kraftfuld. Og som vores borgmester har sagt: ’Vi politikere sidder nu på hænderne. Vi giver dem ikke alle mulige opgaver’. Så der er snarere tale om reducerede krav fra politikere og forvaltning, end der er tale om afskaffelse af regler,” siger Helene Horsbrugh.

Hun mener ikke, at frisættelsens potentiale er begrænset til de 7 kommuner, som nu er med i forsøget:

”Jeg tror på, at man kan gøre meget lokalt, og jeg er sikker på, at andre kommuner kan bruge erfaringerne, uden nødvendigvis at vente på Christiansborg. For i hverdagen er der rigtig meget, man kan ændre på lokalt. For mig er offentlig innovation ikke nødvendigvis rumraketter. Det, vi har fået mulighed for i Helsingør Kommune, er mindre justeringer som serviceinnovation og innovation af processer.”

Men afregulering kan være et nødvendigt element i innovationen, mener Helene Horsbrugh også:

”Det er ikke nok at sige, at der er tillid. Tillid skal også vises, og det kan afregulering illustrere. At dem længere oppe i hierarkiet sætter handling bag ordene.”

Frisættelse kræver en anden form for ledelse

Blandt dagtilbuddene i Helsingør Kommune har Helene Horsbrugh set mange eksempler på innovation. Et sted er der lavet et klimadagtilbud med fokus på madspild, affaldssortering og inddragelse af lokale virksomheder. Et andet dagtilbud har ønsket et kompetenceløft for alle medarbejdere for at styrke den pædagogiske kvalitet.

”Nogle gange vælger et børnehus 4 dygtige medarbejdere og sender dem af sted på efteruddannelse. Men i det her dagtilbud uddanner de alle. Også den 20-årige pædagogmedhjælper. Forældregruppen bakkede op, så alle børn blev passet hjemme en hel dag. Derfor kunne alle medarbejdere komme af sted sammen, og så blev der ikke blev brugt vikarressourcer,” fortæller Helene Horsbrugh.

Ligesom at der er mange forskellige eksempler på frisættelse i kommunen, er der også i den offentlige sektor mange forskellige opfattelser af, hvad frisættelse er. Ifølge Helene Horsbrugh er der både fordele og ulemper ved et noget løst begreb.

”Frisættelse bruges som et populært begreb til at betegne regeringens velfærdsaftale med de 7 kommuner. Men det er i høj grad også en værdiladet term. Min definition er afregulering, som i en kombination af høje forventninger og opmærksomhed bliver oplevet af ledere og medarbejdere som en tilllidserklæring. Der er elementer af afregulering, men på dagtilbudsområdet er det ikke kæmpestort, fordi dagtilbudsloven er en rammelov,” siger hun og fortsætter:

”Fordelene ved det løse begreb er, at det kan bruges til at drysse tryllestøv over næsten alt. Ulempen er, at ikke alle vil kunne lykkes med det. For det kræver en hel masse af lederen, som skal være god til at skabe mening og tillid.” 

Det dobbeltsidede begreb vakte en undren hos hende og blev derfor også emnet, da hun skulle afslutte sin MPG-uddannelse med et masterprojekt. For projektet har hun nu vundet prisen for semestrets bedste opgave.

”Man kan argumentere for, at frisættelsen er en måde at forskyde kompleksitet og ansvar på - fra politikere og forvaltningsledelse ud mod ledere og medarbejdere. Dog har jeg vist i min opgave, at gaven indeholder både frihed og ansvar, og for de ledere, der har taget gaven til sig, er det oplevelsen af autonomi, der dominerer,” forklarer hun.

Helene Horsbrugh mener, at frisættelsen kræver en anden form for ledelse, også ift. forskellige typer af magt.

”Den formelle magt nedtones, og der skrues op for den diskursive magt, så ’os og dem-oplevelsen’, som ofte er i hierarkier, dæmpes. Ledere, jeg har talt med, siger, at der er et markant stærkere ’vi’, nu hvor vi har skruet ned for den formelle magt og skruet op for den diskursive. Der er en oplevelse af, at ’vi er sammen om opgaven’. Derfor er min hypotese, at vi alle er mere magtfulde, fordi vi ikke bruger energien på at være imod hinanden,” siger hun og tilføjer:

”Styringskæden er uforandret rent formelt, men frisættelsesbegrebet har givet et incitament til at skrue ned for den strukturelle magt. Ikke fordi ledere ikke skal bruge den. Man skal bare som leder i en frisættelsesproces være endnu mere omhyggelig, end man plejer. Og så skal man skrue op for den bløde magt, som handler om meningsskabelse og inddragelse.”

Frisættelsen har givet Helene Horsbrugh et ledelsesmæssigt benspænd: Hun skal sætte retning og sikre kvalitet, men uden at sige: I skal gøre sådan her.

”Jeg inddrager mine ledere i analyser og samler op ved at skabe mening på baggrund af arbejdet. Det giver nye narrativer, og ud af samskabelsesprocesser udpeger jeg en retning, som, jeg kan se, er hensigtsmæssig. Det lyder idealiseret, men er i sin enkelthed en måde at lede på, uden at sige ’du skal’.”

Ifølge hende er det vigtigt at opretholde en tilstrækkelig følelsesmæssig og refleksiv distance i ledergerningen.

”Som leder skal man have adgang til en metaposition, i forhold til dem man leder. Man skal kunne se et større billede og skabe en refleksiv distance. Du skal ikke være kynisk, men du skal kunne flytte dig fra din egen affekt. Og den følelsesmæssige distance, oplever jeg, er nødvendig, for at have et overskud til at hjælpe andre. Når de rammes af magtesløshed og frustration, så skal jeg helst være et andet sted end dem. Det, at jeg har taget MPG-uddannelsen, har beriget mit arbejde, fordi jeg har skullet reflektere over mig selv som leder.”

Helene Horsbrugh henviser til, at VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, har lavet en samlet midtvejsevaluering for alle 7 kommuner i forsøget. Fokusset fra styring til dialog ser ud til at gå igen i alle 7 kommuner, forklarer hun:

”Nogle af dem, jeg har talt med, peger endda på, at det frisatte mindset gør, at de er tryggere i at udfordre regler og gå nye veje, og at det giver et aftryk på det pædagogiske område helt ud til børnene. Her er det med til at skabe et trygt børneliv, hvor man går på opdagelse i verden.”

Hun fortæller også, at kompleksiteten hos nogle ledere har været mere dominerende end glæden over autonomien. Især i den tidlige fase af projektet, der begyndte i 2021 og afsluttes i september i år.

”Husk på, at det var lige efter corona. En epoke af vores historie, hvor vi blev trænet i at rette ind. Så vi kom fra en utrolig styringstung virkelighed og direkte ind i frisættelsen,” siger Helene Horsbrugh.

Oplevelsen af kompleksitet var størst i starten, for der blev Helene Horsbrughs ledere mødt med et ifølge hende kæmpestort forventningspres:

”Ingen kunne svare på, hvad vi skulle lykkes med, og en af mine ledere har udtrykt det sådan her: ’Vi fik en gave, vi blev glade, og så åbnede vi den, men der var ingenting i gaven. Så skulle vi skabe alt indholdet selv, og nu vil vi ikke af med gaven igen’. Ingen har efterfølgende fået at vide, at det, de gjorde, ikke var godt nok. Ingen er dumpet. Så lige nu sætter de pris på det, de har fået ud af det.”

Forenkling giver mere kompleks ledelsesopgave

Frisættelse lyder som en forenkling, men samtidig bliver ledelsesopgaven også mere kompleks, mener Helene Horsbrugh. For på den ene side lyder det ovenfra: I skal ikke bruge tid på regler og procedurer – vi gør det enkelt for jer.

”Men på den anden side er hele styringskæden intakt. Borgmesteren har det samme ansvar, og det samme har direktøren. Det er også stadig mit ansvar, at borgerne møder tilstrækkelig kvalitet, og at loven overholdes. Og samtidig får vi at vide, at nu skal vi gøre det anderledes, og det er uden flere ressourcer. At navigere i det kræver rigtig mange ledelseskompetencer. Blandt andet analytiske. At man kan rumme at være i en dobbelthed af både ansvar og forpligtigelse på at give frihed for at hæve kvaliteten.”

En fare ved frisættelse er ifølge Helene Horsbrugh, at nogle tænker, det også kan blive en spareøvelse, men faktisk er ledelse i en frisat organisation mere tidskrævende i hendes øjne:

”Man kan ikke spare på antallet af såkaldte ’kolde hænder’, for det tager altså kortere tid at sige ’du skal’, end meningsskabende ledelse gør. Jeg er leder af 26 ledere, og jeg understøtter 26 forskellige måder at arbejde med frisættelse på.”

Frisættelse i fremtiden

Helene Horsbrugh ved aktuelt ikke, hvad der skal ske i Helsingør Kommune, når velfærdsaftalen udløber. Hun ved, at der tales om at fortsætte projektet internt i kommunen ved at omsætte noget af læringen fra dagtilbuddene til andre områder.

”Så frisættelse er formentlig kommet for at blive,” siger hun.

Når hun taler med politikere, så understreger hun, at frisættelse på tværs af kommunale områder kan være med til at styrke innovationskraften.

”Behovet for innovation handler ikke om det, der reguleres af dagtilbudsloven. Vi vil meget gerne se på mulighederne for at udfordre samarbejdet mellem områder i kommunen,” forklarer Helene Horsbrugh.

Det kan handle om samarbejdsflader mellem dagtilbud og specialundervisning i folkeskolen og om tidlige forebyggende indsatser på tværs af dagtilbud og skoler.

For Helene Horsbrugh at se kan der i det lange løb være svagheder.

”Der er tale om en lokal meningsskabelse, hvor hvert enkelt dagtilbud har kunnet beslutte, hvad de har villet arbejde med for at skabe mere kvalitet, og ingen er blevet påtvunget hinandens erfaringer. Det kan være godt i en prøveperiode, men det er næppe tilstrækkeligt på længere sigt. Her vil der være behov for lidt flere fælles retningslinjer, f.eks. om hvordan man tilrettelægger en god overgang mellem dagtilbud og skole, så det foregår nogenlunde ens for alle børn i kommunen,” siger hun.

Hendes råd til andre offentlige ledere, der står over for eller midt i ledelse af innovation, er at fokusere på ”hvorfor” snarere end ”hvordan”.

”For hvis du fokuserer på ’hvordan’, så får du ikke innovation men compliance. Gå også som leder foran for at lære af fejl og udvise tillid. Og så skal du være den, der faciliterer den fælles refleksion og læring.”