Di­ver­si­tet er in­tet uden in­klu­sion

Find Holger-bøgerne kan ifølge vicepolitiinspektør Daniel Benner illustrere en af udfordringerne ved at lede en organisation mod mere diversitet:

Bøgerne repræsenterer umiddelbart en meget bred diversitet med de mange mennesker og den store detaljerigdom. Men konceptet med bøgerne er også at lede efter noget bestemt. Nemlig den hvide mand Holger. Det tunnelsyn kan vise offentlige ledere, hvordan muligheder kan forpasses. For på trods af en ganske omfattende diversitet, så ænses den ikke.

”Forskningen peger på, at diversitet øger kvaliteten i beslutningsprocesserne, og Find Holger kan lære os, at diversitet ikke kan stå alene. Vi kan tilstræbe en kønsdiversitet i ansættelser, men hvis den ikke inkluderes i beslutningerne, så forbigår vi de muligheder, der ligger i diversiteten. Diversitet er intet uden inklusion. Hvis vi blot leder efter det, vi plejer, og gør det vi plejer, så ændrer diversitet ingenting,” siger Daniel Benner og understreger, at hans ærinde ikke er at gå i rette med Find Holger-bøgerne, men blot at drage en eftertænksom og genkendelig parallel. 

Nøglen til skattekisten

Ifølge Daniel Benner kan diversitet betragtes som en ledelsesmæssig skat, og inklusion er nøglen til skattekisten. Derfor valgte han også i sit afsluttende masterprojekt på MPG-uddannelsen at undersøge kønsdiversiteten i politiet. Og han fik prisen for semestrets bedste projekt.

Daniel Benner er leder i Nationalt Kriminalteknisk Center under National enhed for Særlig Kriminalitet, som bl.a. understøtter landets politikredse med undersøgelser af gerningssteder i de mest alvorlige forbrydelser, og både i sit job og på MPG-studiet, hvor han har mødt ledere fra hele den offentlige sektor, er han blevet opmærksom på én bestemt ting:

”Jeg ved ikke bedst selv, og jeg værdsætter derfor forskellige perspektiver på problemer. Samtidig oplever jeg, at de forskellige perspektiver ofte knytter sig til diversitet.”

Daniel Benner har fokuseret på køn i sin opgave som et eksempel på diversitet, også fordi kønsdiversitet kan være en løftestang for andre former for diversitet. Udgangspunktet er tal fra Rigspolitiet fra 2022, der ifølge Daniel Benner viser en ubalance, hvad angår kønsdiversitet i ledelsen, selvom politiet som organisation positivt italesætter at fremme diversitet.

Der er således 7 procent kvinder og 93 procent mænd blandt de ledere i politiet, som har en uddannelse inden for politiet. Hvis man ser på ledere i politiet, som har for eksempel en akademisk uddannelsesbaggrund, så besættes lederstillingerne til sammenligning af 58 procent kvinder.

”Når kvinder både kan og vil, ligesom mændene, må det antages, at der burde være en omtrent ligelig fordeling i, hvor mange der pr. køn forfremmes som ledere. Men tallene viser også, at ud af de 19 procent kvindelige politibetjente, så er det 4 procent, der bliver ledere. Til sammenligning udgør mændene 81 procent af politistyrken, og 11 procent af dem bliver ledere.”

Det kan ifølge Daniel Benner være en udfordring for politiet og for andre organisationer, hvor fordelingen mellem kønnene ligner.

”Komplekse opgaver kalder særligt på kompetent ledelse og kvalitet i beslutningsprocesserne, fordi opgaverne netop er vanskelige at omfavne. Diversitet øger kvaliteten i beslutningsprocesserne,” siger han med henvisning til forskning fra professor Sara Louise Muhr, som underviser på MPG-uddannelsen, og som også har vejledt Daniel Benner i hans masterprojekt. 

Meritokratiet kan paradoksalt bremse diversiteten

Daniel Benner har lavet en række interviews med ansatte i politiet, som forklarer, at de tror på meritokratiet – at den bedst egnede får jobbet. Forskningen peger da også på, at der i de vestlige samfund generelt er en høj tro på meritokratiet. 

Typisk så fungerer en potentiel leder i sin lederstilling i halvandet år. Så slås stillingen op, og den kan i princippet søges af alle. Sådan fungerer det også andre steder i den offentlige sektor, og argumentet kan være, at ledelse skal læres i praksis og ikke kun i teorien.

”Det forhold anfægter jeg ikke. Implikationerne i masterprojektet peger imidlertid på, at vi strukturelt kan fjerne nogle diversitetsbarrierer, ved at stillingen opslås og gøres søgbar for alle forud for funktionsperioden. Mine respondenter tror på, at meritokratiet virker i politiet. Men samtidig nævner de også, at de kan have en opfattelse af, at stillinger i nogle tilfælde kan være besat på forhånd. Det får mig til at sige, at meritokratiet mere er på spil end i spil, for det virker ikke, som vi tror, og det skyldes vores egen bias. Hvis ikke vi mere aktivt søger at blokere nogle af barriererne for diversitet, risikerer vi at forbigå en talentmasse, hvorved der er risiko for, at det ikke altid er den bedst egnede, der forfremmes,” siger han og fortsætter:

”Dem jeg har interviewet, ønsker kønsdiversitet og diversitet generelt, men de har samtidig vanskeligt ved at forklare, hvorfor der ikke er det. Mit bud er, at bias kan forklare den manglende kønsdiversitet.”

Der kan ifølge Daniel Benner være en lighedsbias på spil, hvor vi rekrutterer dem, som ligner os selv. Det betyder, at ledelsen reproducerer sig selv, og hvis en person har fungeret i en stilling, som slås op, så vil vi sammenligne alle andre kandidater med den person. Og det er typisk til fordel for den, som har fungeret i stillingen. Derfor giver det mening at strukturere forløbet sådan, at udvælgelsen til funktionsperioden som leder foregår på baggrund af ansøgninger i starten af forløbet frem for i slutningen, mener han. 

Et andet løsningsforslag vil være at anonymisere ansøgere længst muligt i forløbet. Både ift. navn og foto. 

Daniel Benner understreger, at det selvfølgelig også er relevant at se på, at der er en særlig dynamik på spil i politiet, fordi der er en dyb afhængighed til optaget på politiskolen. Optages der ikke flere kvinder her, bliver det svært at øge andelen af kvindelige ledere med en politiuddannelse. 

Løs ikke udfordringen, før du kender problemet

Daniel Benners MPG-uddannelse har bidraget til, at han går mere i dybden med problemer. Både ift. opgaven om kønsdiversitet for at få øje på den bagvedliggende bias, som kan være med til at skabe kønsubalancen, og andre problemer, han møder i sit arbejde.

”Jeg undersøger problemet i stedet for straks at forfølge en løsning. Og vi må gerne kalde det for et problem, fordi problemer er til for at blive forstået og betragtet fra forskellige vinkler, hvorefter løsningen kan kvalificeres. Vi har det sidste årti slået knude på tungen for at omdøbe problemer til udfordringer, som er et meget handlingsorienteret begreb, der ikke kalder på særlig meget fordybelse og forståelse. For hvis vi løser udfordringerne, før vi kender problemerne, så forstår vi ikke, hvad der egentlig er galt, og der er fare for, at det blot bliver en løsning på et symptom frem for et problem,” siger han.  

Adspurgt om han vil råde andre offentlige ledere til noget for at fremme diversitet i deres organisation, svarer han: 

”Man skal som leder øve sig i at være i rum med sin egen ufuldkommenhed. En leder skal ikke nødvendigvis vide bedst eller mest, men omfavne forskelligheden og bruge den til at træffe bedre beslutninger. De ringeste beslutninger, jeg træffer, er dem, hvor jeg ikke involverer andre og kun befinder mig i mit eget ekkokammer. Start med at spørge nogen til råds, også nogle gange dem, som du normalt ikke plejer at spørge. For det er vigtigt at huske, at det ikke alene handler om diversitet, men også om hvordan vi inkluderer den.”