En ny strategi er én ting – noget andet er at realisere den

Ledere glemmer alt for ofte, at det ikke er nok at udtænke en ny strategi eller vision. Det nye skal også forankres. Og her går det tit galt.

07/10/2021

Ryoji Iwata, Unsplash
Foto: Ryoji Iwata, Unsplash

”Forandringer er normalen i alle organisationer Men det er også normalen, at der bruges langt mere energi på at udtænke nye reformer, strategier og visioner, end på forankringen af dem. Og det er et massivt ledelsesproblem.”

Det fastslår Susanne Boch Waldorff, lektor ved Institut for Organisation på CBS, der i sin forskning på området har afdækket ledelsesudfordringer, som går igen og igen. Men hun har også bud på, hvad ledelsen bør være opmærksom på.

  • Man skal udfordre de grundlæggende strukturer, der spænder ben for forandringer
  • Ledelsen skal reflektere over egen adfærd
  • Medarbejderne skal kompetenceudvikles til det nye – og nye kompetencer skal i spil
  • Ingen diktater oppefra. Medarbejderne skal selv definere de nye opgaver

Sådan lyder fire af Waldorffs forskningsbaserede råd til ledere, der står foran at udrulle en ny strategi eller andre store tiltag i organisationen – og vil sikre, at målene nås.

STRUKTURERNE SKAL UDFORDRES

Susanne Boch Waldorffs forskning på tværs af bl.a. politiet, sundhedsvæsenet og socialområdet viser, at ledere generelt har fokus på at iscenesætte det nye, men glemmer, at der i forvejen er en fungerende organisation, som bliver opfattet som meningsfuld. Rutiner, praksisser og roller er vævet ind i hinanden og alle bidrager til at løse opgaverne.

”Det er ofte svært at ændre en eksisterende praksis, fordi den er forbundet til andre praksisser. Og man ser tit, at ledere sætter ind med ændringer ét sted i en organisation – uden at tage hensyn til disse bindinger. Det er fint at ville ændre én bestemt praksis, men så er det i givet fald afgørende at sikre koblingen til de omgivende systemer,” siger hun.

Waldorff understreger, at man som ledelse for det første skal være opmærksom på, om det overhovedet er muligt at implementere de ønskede forandringer med de grundlæggende strukturer, der er til stede i organisationen.

”Understøtter medarbejdernes kompetencer, forretningsgangene, incitamentstrukturerne og IT-systemerne de forandringer, man ønsker at gennemføre? Hvis det ikke er tilfældet, må man udfordre disse strukturer. Det kan være en stor opgave, men der er ingen vej udenom.”   

Som et eksempel nævner hun sundhedsområdet, hvor man bl.a. har et mål om at øge kvaliteten for patienterne ved at skabe mere sammenhængende behandlingsforløb. Dette modarbejdes dog af tingenes tilstand: Fx at de forskellige professioner fungerer som specialister på hver deres fagområde. Og at det eksisterende økonomisystem er baseret på en performancemodel, hvor det gælder om at håndtere så mange patienter som muligt. Så hvis man i sundhedsvæsenet vil nå i mål, må man i højere grad udfordre disse strukturer, forklarer Waldorff.  

Susanne Boch Waldorff

LEDELSEN SKAL ÆNDRE ADFÆRD

Mange ledere har fundet sig selv i en situation, hvor de har indført noget nyt og efterfølgende opdager, at de gamle rutiner kører helt eller delvist videre. I sundhedsvæsenet skulle man i en forsøgsperiode erstatte det eksisterende takstsystem, der belønner et højt aktivitetsniveau, med en ny model med udgangspunkt i dét, som patienterne opfatter som værdifuldt.

”På et konkret hospital var ledelsen imidlertid usikker på, om det nu også var klogt helt at opgive det gamle system, og holdt sideløbende fast i praksis med at udsende performancemålinger til afdelingerne. Det betød, at organisationen fortsatte i det gamle spor med fokus på antallet af behandlinger,” siger hun.

Susanne Boch Waldorff fremhæver endnu et eksempel: Etisk Råd ønskede at arbejde på en ny måde, hvor man, udover at trække på eksperter, også ville involvere brugere og praktikere i arbejdet med at afdække etiske problematikker relateret til magtanvendelse i psykiatrien. Undervejs udtrykte de ansvarlige i Rådet imidertid bekymring for, at deres ekspertstatus risikerede at lide skade med den nye arbejdsform. Og da det kom til stykket valgte man primært at invitere de traditionelle eksperter.

”Læringen er her, at hvis man som ledelse ønsker, at medarbejderne skal tænke anderledes, må man eliminere al tvivl i organisationen på det specifikke område. Ledelsen skal reflektere over sin egen tilgang og fjerne det, der er i modstrid med det nye, så alle forstår, at man faktisk mener det.” 

KOMPETENCERNE SKAL VÆRE DER

Det er som nævnt også afgørende, at organisationen rummer de rette kompetencer. Det er ikke nok at sige til medarbejderne, at de skal gøre deres bedste. Det gør de fleste allerede.

”Man må sætte ind med bl.a. uddannelse og tekniske systemer, der understøtter det nye. Og bakke op om de nye måder at arbejde på og signalere, at de nye kompetencer er vigtige for organisationen,” siger Waldorff.  

På det punkt gik det skævt i politiet, da man iværksatte en ny strategi, som gik ud på at indsamle kriminalitetsdata i stor stil og analysere sig frem til indsatser med størst effekt. Man ansatte en ny medarbejdergruppe med analytiske kompetencer, men ifølge Waldorff fik analytikerne svære arbejdsforhold. Både fordi det interne IT-system var uegnet til formålet, men også fordi de nyansatte analytikere ikke fik det nødvendige albuerum, så deres kompetencer kom i spil.

Også i kommunerne har hun set talrige eksempler på, hvordan bl.a. manglende kompetenceudvikling kan stå i vejen for realisering af ledelsens visioner. Det gælder bl.a. et udbredt ønske om at øge dialogen med borgerne. Problemet er her, at dialogen skal varetages af embedsfolk, der typisk er dygtige specialister og sagsbehandlere på et bestemt område, men for manges vedkommende ikke er rustet til en mere procesfacilliterende rolle.

”Der er derfor risiko for, at den nye strategi falder til jorden, og det understreger, at videreuddannelse er essentielt, hvis den øgede borgerdialog skal slå igennem i praksis med de ønskede effekter.”

HUSK DEN MENNESKELIGE FAKTOR

Susanne Boch Waldorff peger også på vigtigheden af at understøtte den enkelte medarbejders velbefindende og engagement, når man som leder gennemfører større ændringer, der rykker ved ansvarsfordeling og magtstrukturer. Ledelsen skal forstå, at det kan være svært at lande i nye arbejdsopgaver og strukturer. Man kan ikke alene miste magt og ansvar, man kan også miste sig selv.

”Det er vigtigt at huske, at ledelsen aldrig har den fulde viden om organisationen. Og da det er medarbejderne, som skal drive de fleste af forandringerne, skal toppen ikke bare diktere, men derimod sikre, at medarbejderen selv definerer de nye opgaver,” siger hun og fortsætter:  

”I politiet havde en del ansatte svært ved at acceptere, at analytikere nu skulle tilvejebringe den viden, politifolkene hidtil selv havde stået for. Det skabte interne spændinger, fordi politifolkene ikke kunne se sig selv i den nye kontekst. Nøglen til succes i sådan en situation er at skabe tryghed og mening ved at inddrage medarbejderne i vigtige beslutninger. Og på den måde vise, at man som ledelse forstår og anerkender udfordringerne,” slutter hun.

VIL DU VIDE MERE?

Du er velkommen til at kontakte lektor på CBS, Susanne Boch Waldorff, for mere information:
sbw.ioa@cbs.dk

Se også hendes CBS-hjemmeside her

Sidst opdateret: Sekretariat for Ledelse og Kommunikation // 07/10/2021