Tvist medarbejderundersøgelser og sæt kreativiteten fri

Ved at spille sammen med og bearbejde målings- og kontrolsystemerne kan ledere mobilisere medarbejdernes kreativitet og skabe øget fremdrift og udvikling i organisationen.

 
29/09/2021

Leadership

RESUMÉ

De mange krav og forventninger, der vokser ud af standardiserede målings- og kontrolsystemer, kan sætte ledere under hårdt pres og begrænse deres udfoldelsesmuligheder. Et forskningsprojekt fra CBS og Lunds Universitet viser, at det er muligt at skabe fremdrift og udvikling som leder, ikke ved at forsøge at undvige systemerne, men ved at bearbejde og spille sammen med dem. Dette nødvendiggør imidlertid en mere eftertænksom ledelsesstil, hvor man på et velovervejet grundlag og gennem diskussioner skaber forudsætninger for at komme til bunds i relevante emner og ad den vej engagerer og mobiliserer medarbejderne – og faciliterer kreativitet og innovation nedefra og op i organisationen.

***

De mange krav og forventninger, der vokser ud af standardiserede målings- og kontrolsystemer, kan sætte ledere under hårdt pres og begrænse deres udfoldelsesmuligheder. Det harmonerer ikke særligt godt med forestillingen om lederskab som en aktivitet, der handler om at gå forrest og vise vejen. Kontrolsystemerne kan ligefrem opfattes som et fængsel, man skal bryde ud af, for at kunne udøve reelt lederskab. Men er det muligt at skabe fremdrift og udvikling som leder, ikke ved at forsøge at undvige systemerne, men ved at bearbejde og spille sammen med dem? Det er præcis, hvad Magnus Larsson, lektor ved Institut for Organisation på CBS, og Robert Holmberg fra Lunds Universitet satte sig for at klarlægge i en undersøgelse af lederes brug af medarbejderundersøgelser.


PROBLEMATISKE STANDARDSYSTEMER

Når det kommer til standardiserede medarbejderundersøgelser, som blev introduceret for 15-20 år siden, har det undret Magnus Larsson, der har forsket i virksomhedssystemer i en årrække, at der benyttes en gennemgående metode, som på én gang er inspireret af straightforward organisationsudviklingstænkning og står i modsætning til samme. På den ene side er det en udbredt forestilling, at man kan facilitere udvikling i en organisation ved hjælp af standardiserede målingssystemer. Og på den anden side tilsiger al forskning, at udvikling først og fremmest drives af passionerede mennesker. Hvordan hænger det sammen?  

”Det kan faktisk hænge sammen. Men kun hvis man som leder tilpasser standardundersøgelserne, så de svar, der kommer ud, bliver anvendelige og danner afsæt for at mobilisere medarbejderne til at skabe udvikling,” siger han.    

Magnus Larsson fortæller, at man tilbage i 1950’erne introducerede Survey Feedback, som er en nedefra og op-målingsstrategi. Her fik modtagerne typisk et mindre spørgeskema, og efterfølgende diskuterede man svarene. Medarbejdernes engagement og udviklingsvilje blev vakt ved hjælp af de diskussioner, survey’en gav anledning til. Nutidens medarbejderundersøgelser er anderledes, fordi de lægger langt større vægt på selve målingen, der har status som værende objektiv. Samtidig begynder de med diskussioner i toppen og gennemføres således oppefra og ned i organisationen.  

Ifølge Magnus Larsson rummer standardmålinger, brugt direkte, potentielt store problemer. Man stiller medarbejderne en mængde spørgsmål og forventer at få et brugbart resultat ud, men det er sjældent tilfældet. Én af de ting, man derimod kan opnå, er desværre, som han siger, at implicerede ledere bliver ramt hårdt af tilbagemeldingerne og efterfølgende må sygemelde sig.

”Medarbejderundersøgelser sætter lederen i fokus, og der bliver bl.a. spurgt ind til, om man får feedback fra sin leder. Det bygger på den antagelse, at det er lederen, man skal have feedback fra, men sådan fungerer det typisk ikke. Det er sjældent lederen, som er den vigtigste kilde til feedback – det er derimod kolleger, kunder, klienter, patienter osv.,” siger Magnus Larsson, som satte sig for at undersøge, hvordan ledere på First Line Manager-niveau håndterer de standardiserede medarbejderundersøgelser i praksis.

Det er ikke tidligere blevet italesat, som vi gør her, at det kræver tolkning og rekonstruktion at gøre automatiserede målings- og kontrolsystemer anvendelige. Og at det tids- og energikrævende arbejde, som er nødvendigt i den forbindelse, både er undervurderet og underkonceptualiseret.

— Magnus Larsson, lektor ved Institut for Organisation på CBS

 

TVISTER STANDARDSYSTEMERNE

Magnus Larsson forklarer, at selvom en organisation på papiret kan have en overskuelig hierarkisk struktur, er det meget sjældent tilfældet i virkelighedens verden. Her møder man ofte en enorm kompleksitet, som standardsystemerne ikke kan tage højde for. Man kan derfor i reglen heller ikke oversætte målingsresultaterne direkte til praksis, og der forestår et stort fortolkningsarbejde uden garanti for anvendelige output. Man er simpelthen nødt til at tilpasse selve undersøgelsen for at gøre den brugbar – og det gør man så mange steder, pointerer han.  

”Vores forskning viser, at ledere ofte tvister og tilpasser standardsystemerne for at kunne opnå resultater, de kan bruge i arbejdet med at drive den ønskede organisationsudvikling. Det er ikke tidligere blevet italesat, som vi gør her, at det kræver tolkning og rekonstruktion at gøre automatiserede målings- og kontrolsystemer anvendelige. Og at det tids- og energikrævende arbejde, som er nødvendigt i den forbindelse, både er undervurderet og underkonceptualiseret.”


BEGRÆNSENDE ELLER MULIGGØRENDE 

I flere af de organisationer, Magnus Larsson og hans forskningskollega studerede i projektet, havde ledere valgt, at den efterfølgende diskussion af indløbne svar om feedback blev udbygget, så den havde særligt fokus på, hvem medarbejderne reelt fik feedback fra. Det blev afsæt for samtaler om, hvem de havde brug for at få feedback fra, og hvordan man i organisationen kunne blive bedre til at give medarbejderne den feedback, de havde brug for.     
 
”Vi opdagede også, at ledere, for at skabe klarhed og undgå misforståelser, valgte at indarbejde informationer til medarbejderne om, hvem det specifikt var, de skulle tænke på som deres leder, når de svarede på spørgsmål, som havde med lederen at gøre,” siger han.  

Magnus Larsson og hans medforsker skelner mellem standardiserede målingssystemer, som er constraining – det vil sige begrænsende og styrende – og systemer, som er enableing – det vil sige aktiverende og muliggørende. Larsson konstaterer, at standardiserede medarbejderundersøgelser i udgangspunktet er constraining, fordi de ofte skaber flere problemer, end de løser, og fordi resultaterne kan være upræcise og vildledende.

I forskningsprojektet beskriver forskerne de tre hovedstrategier, som anvendes i de virksomheder, de har studeret, som afsæt for at transformere et standardsystem, så det bliver enableing: Man kan prioritere de dele, der giver mening og se bort fra resten, man kan omfortolke undersøgelsen eller man kan knytte undersøgelsen til en eksisterende praksis, så den bliver et input til et udviklingsprojekt, der allerede er i gang i organisationen. Ofte mødte forskerne en kombination af flere af de nævnte strategier.   

”Flere steder så vi, at lederen plukkede de elementer fra medarbejderundersøgelsen, som gav mening i forhold til de processer, man allerede var undervejs med at udfolde – og ignorerede resten. Det skete ud fra devisen: Hvad har jeg som leder og vi som organisation behov for lige nu?” siger Magnus Larsson.  

Som et konkret eksempel nævner han brug af kommunikation som redskab til at medarbejderne føler sig hørt, involveret og informeret. Hvis dette allerede er et fokusområde i virksomheden, kan lederen udvælge de spørgsmål, som omhandler kommunikation, og tilpasse dem og eventuelt supplere med yderligere spørgsmål, så svarene kan bruges direkte i en diskussioner af netop dét.
 

KREATIVITET OG INNOVATION

Fælles for de tre strategier er som nævnt, at de kræver en hel del arbejde fra lederens side. Og Magnus Larsson kan da også konstatere, at mange ledere bruger virkelig meget tid på at tilpasse og redesigne medarbejderundersøgelserne. Men når de så gør det, bliver resultaterne til gengæld også brugbare.   

Han peger videre på, at man ved at praktisere muliggørende eller enableing lederskab, som er et begreb, udviklet af den amerikanske forsker Mary Uhl-Bien og hendes forskergruppe, udfordrer det stereotype billede af lederen som en art heroisk machofigur, der er ekstremt handlekraftig, går forrest og viser vejen for sine medarbejdere. I stedet fremskrives en mere eftertænksom ledelsesstil, hvor lederen fordyber sig i detaljerne, og herunder tænker over, hvordan man på et velovervejet grundlag kan skabe forudsætninger for at engagere og mobilisere medarbejderne i den retning, organisationen skal bevæge sig i.

Men har de ansvarlige ledere typisk de kompetencer, som er afgørende for at kunne tilpasse systemerne? Ikke nødvendigvis, men de udvikler dem hen ad vejen, siger Magnus Larsson.

”Vores forskning viser ikke overraskende, at jo flere medarbejderundersøgelser, man har håndteret som leder, des bedre bliver man til at gøre dem brugbare. Det er også gennemgående i de organisationer, vi har studeret, at man i høj grad trækker på kollegernes erfaringer med at gennemføre undersøgelserne og bruge resultaterne.”

Magnus Larsson tøver ikke med at konkludere, at man som leder kan få særdeles brugbare output fra en medarbejderundersøgelse – og eliminere de potentielle negative konsekvenser – men kun hvis man sorterer i, tilpasser og målretter spørgsmålene, så svarene bliver klare og relevante – og giver anledning til diskussion.

”De tal, målingssystemerne genererer, er mindre betydningsfulde. Diskussionerne er klart det vigtigste – for det er her, man kan komme til bunds i relevante emner, blive klogere og på den baggrund facilitere kreativitet og innovation nedefra og op i organisationen,” slutter han.     


VIL DU VIDE MERE?

Du er velkommen til at kontakte lektor på CBS, Magnus Larsson, for mere information:
ml.ioa@cbs.dk

Ovenstående artikel tager afsæt i følgende forskningsartikel:
Larsson, M., & Holmberg, R. (2021). Taming the Survey: Managing the Employee Survey to Create Space for Change Oriented Leadership. Journal of Change Management, 1–20.

Du finder artiklen her
 

Sidst opdateret: Sekretariat for Ledelse og Kommunikation // 12/10/2021