New book on confronting habitual thinking in management education

Antologien ”Gentagelser, flertydighed og forandring – Lederudvikling og effekt?”, der udkom juni 2021 på forlaget Samfundslitteratur. 

Resumé

CBS-uddannelsen Master of Management Development (MMD) med fokus på det personlige lederskab har siden år 2000 været et unikt alternativ til den traditionelle MBA. Nu har de to hovedkræfter bag uddannelsen udgivet bogen ”Gentagelser, flertydighed og forandring – Lederudvikling og effekt?”, der afdækker vigtige erfaringer om udvikling af personligt lederskab opsamlet gennem to årtier. Både bog og MMD er et opgør med den resultatfikserede Performance Management-tankegang, som fortsat er helt dominerende i ledelseskredse.

”Vi startede MMD, fordi der i dén grad var brug for et alternativ til MBA’en, som var og er fokuseret på en økonomisk Performance Management-tankegang og reelt bygger på et kritisk og ikke-optimistisk menneskesyn. Udgangspunktet er her, at mennesker ikke er produktive, hvis man ikke kontrollerer dem via fx Key Performance Indicators og styringsmål.

Vi ønskede at skabe en masteruddannelse, der tog afsæt i et positivt og tillidsfuldt menneskesyn,” siger professor Jan Molin, initiativtager til MMD og studieleder på uddannelsen gennem alle årene.

Jan Molin og Lise Balslev, der har været programleder på MMD siden 2008, står bag antologien, som de også har redigeret – og den er skabt på samme betingelser, som er gældende for MMD. 

Flertydighedens gaver 

”Det betyder, at vi som redaktører har styret på rammerne og ikke på indholdet. Vores afsæt er, at vi mener, at det er den måde, mennesker forholder sig til deres egen praksis på, som øger deres kompetencer – og at det kun er i den kontekst, det giver mening at tale om, hvorvidt en lederuddannelse har effekt eller ej,” siger Lise Balslev, og Jan Molin supplerer:

”Det økonomicentrerede regime, hvor investering i en lederuddannelse skal resultere i målbare økonomiske effekter i organisationen, bygger på lineær tænkning – og det er både bogen og MMD et opgør med. Vi viser en anden vej og har fokus på de mange små nuancers transformative effekt, der opstår, når ledere med en MMD i bagagen via deres nye indsigter og handlemønstre påvirker medarbejdere og kolleger,” siger han.

Hver af bogens syv cases er resultatet af diskussioner mellem en professor og en dimittend fra MMD om ledelsesudfordringer i den organisation, hvor dimittenden er ansat. Parrets første samtale blev opsamlet af en journalist, hvorefter de to forholdt sig til det nedskrevne ved endnu en diskussion. Her trådte nye overraskende aspekter og mønstre frem, som gav vigtige erkendelser. Og det bekræfter det grundlæggende tankegods, som er fundamentet for MMD, fortæller Jan Molin.

”Når man vender tilbage til noget og kigger det efter i sømmene, begynder man at kunne se variationerne og flertydighederne. Og når man først har fået øje på flertydighederne, så åbner der sig et større udviklingsrum. Så bliver der plads til forandring,” siger han.

Ledere på glatis

MMD blev til på baggrund af de erfaringer, Jan Molin havde opsamlet som ledelsesforsker, underviser og studieleder på CBS. Her oplevede han, at de ledere, han var i kontakt med, havde god styr på økonomi, drift og opgavevaretagelse, mens mange var på glatis, når det kom til at få de organisatoriske processer til at fungere. Såsom at skabe en kultur med meningsfulde relationer til kolleger og medarbejdere, så der både hersker tillid og respekt, og en bevidsthed om, at succeser bliver skabt i fællesskab. Og de manglende ledelseskompetencer er der, ifølge Jan Molin, en god forklaring på.

”De fleste mennesker gør karriere, fordi de er fagspecialister. På vej op ad karrierestigen arver de medarbejdere, som de ikke er uddannet til at håndtere og derfor ikke er klar over, hvad de skal stille op med. Det er dybt problematisk, fordi vi ved, at det betyder alt for mennesker at være i meningsfulde relationer til andre,” siger han.

Jan Molin tilføjer, at MMD var den første lederuddannelse på CBS, som adresserede den personlige dimension i ledelsesarbejdet. Mere end tyve år senere står MMD både i Danmark og internationalt fortsat relativt alene om dette fokus. Den økonomiske og resultatfikserede tilgang er fortsat helt dominerede i ledelseskredse, men Jan Molin mener dog at kunne spore en begyndende tendens til at gå op imod styringstænkningen.

Fingrene væk fra indholdet

MMD er stadig, så vidt vides, den eneste masteruddannelse af sin art på verdensplan, hvor universitet styrer på rammerne og ikke på indholdet. MMD er opdelt i temablokke og rummer hverken pensum eller fag. De studerende bliver dog udsat for store mængder kompliceret teori, som udfordrer dem til at se verden gennem andre briller. På MMD lærer man ikke ”om” ledelse, men udvikler sig som leder i relationen mellem praksis og teori.

Alle studerende skal derudover både have en ekstern coach og en reflektionspartner på holdet, de kan støtte sig til undervejs. De skal også igennem et forløb, hvor de bytter job med en anden studerende i en uge, ligesom de skal gennemføre en 24-timers case-eksamen i en konkret virksomhed. I løbet af uddannelsen bliver der løbende skabt forstyrrelser og benspænd, som bringer dem i atypiske situationer, hvor de lige akkurat ikke kan bunde, men alligevel finder fodfæste og udvikler deres egen ledelse i en proces, hvor de lærer ved at møde sig selv og hinanden. Her er reflektionspartneren vigtig, fordi man ofte er parat til at gå et skridt længere væk fra sin komfortzone, når man holder en i hånden, pointerer Lise Balslev.

”Rammerne er som sagt nagelfaste, men til gengæld styrer de studerende selv, hvordan de nyttiggør den opnåede viden i deres egen ledelsespraksis. Den fremgangsmåde har vi valgt, fordi vi ved, at det at være leder dybest set handler om at blive bedre til relationer og at styre på rammerne – og holde fingrene fra indholdet. Men det er svært for mange og forudsætter nye indsigter og træning – og det får de så hos os,” siger hun.

Lederen som ledelsesværktøj 

Hvert semester afsluttes med en eksamen, hvor den studerende skal sandsynliggøre, at han eller hun har fået et ledelsesmæssigt kompetenceløft fx gennem diskussioner med medstuderende og undervisere, som har sat uafrystelige spor. Formålet er at træne den enkelte i at monitorere sin egen udvikling og blive bedre til at forstå sig selv og sin interaktion med omverdenen. Og netop dét aspekt kom flere MMD-dimittender ind på, da jubilæumsholdet – det tiende MMD-hold siden starten – mødtes i foråret 2021 for at gøre status over, hvad de havde fået ud af uddannelsen, fortæller Lise Balslev.

”Udover at de var blevet mere modige som ledere og havde fået en stærkere kontakt til egne værdier som afsæt for at lede andre, havde de også erfaret, hvor mange forskellige perspektiver, man kan have på en sag. Det havde – fortalte de – gjort dem rummeligere for andres synspunkter og mere åbne for at stille spørgsmål til deres medarbejdere og kolleger. Samtidig nævnte flere, at de var blevet bedre til at bruge sig selv som værktøj i ledelse og til at lede gennem relationer,” slutter hun.

Vil du vide mere?

Læs mere om MMD og se videoer med dimittender i samtale med MMD-professorer