Pipelines på universiteter og i ledelse

På et universitet er mennesker den allervigtigste ressource. Det siger man sikkert i mange virksomheder, men forskere og samfundet investerer enorme mængder tid og ressourcer for at de samme forskere kan blive eksperter inden for deres respektive områder. Den fortsatte udvikling af forskere - og dem, som leder forskerne - er altafgørende for universiteternes og handelshøjskolernes fortsatte arbejde og indflydelse.

 
06/06/2016

dir-klumme_617x347.jpg

Billede: Tao Lytzen

Af Peter Møllgaard

En ”pipeline”-tilgang til rekruttering, udvikling og forfremmelse af forskere såvel som deres ledere sikrer de bedst mulige rammer for HR på universiteter og business schools. Pipelinetilgangen gør det muligt at afstemme forventninger til præstation på forskellige niveauer på en konsekvent og transparent måde. Samtidig sikrer man, at transitionen til et andet niveau bliver fulgt op af en passende udvikling, der giver medarbejderen mulighed for bedre at kunne indfri de forventninger, der er til den nye rolle.

Måske lyder det en kende abstrakt. Så lad mig begynde med ”Leadership Pipeline” og hvordan denne tilgang kan tilpasses universitetssektoren (CBS er et godt eksempel), så vi kan udvikle en akademisk pipelinetilgang, der kan vise os, hvordan vi kan blive bedre til at klare akademiske transitioner fra fx ph.d.-studerende til adjunkt til lektor til professor. Imens kan vi overveje, hvordan pipelinetilgangen forholder sig, når pipelinen lækker (Leaking Pipeline), dvs. når der bliver relativt færre kvinder, jo længere man kommer i den akademiske pipeline.

Pipelinemetaforen bruges en del inden for litteraturen og betyder rørsystem eller forsyningssystem. Selv om metaforen bruges mest om talenter, som befinder sig inde i rørsystemet, så anerkender litteraturen og brugen af denne metafor også, at talentet kan findes uden for pipelinen, eller at talentet forlader pipelinen for at arbejde et andet sted. Metaforen kan også håndtere, at ikke alle skal starte i den ene ende af pipelinen og gå hele vejen til den anden ende. Pipelinemetaforen handler om at udvikle talent på alle niveauer og sikre, at medarbejderne får muligheden for at udvikle deres potentiale, så de kan bevæge sig mod det næste niveau. Og når de er nået derhen, skal de støttes i at udnytte deres potentiale i en ny rolle.

På CBS bruger vi sikkert allerede pipelinetankegangen - nok mere implicit end eksplicit - både til videnskabelige medarbejdere og ledere. Denne artikel gør tankegangen mere eksplicit, så vi kan formulere vores forventninger til ansvar, adfærd og præstation hos ledere og forskere på forskellige niveauer. På den måde udvikler vi også et fælles sprog for ledelses- og forskerudvikling.

Leadership Pipeline
Leadership Pipeline har været en af de mere betydningsfulde tilgange til ledelses- og talentudvikling de sidste 15 år - siden Charan, Drotter & Noel udgav The Leadership Pipeline i 2001. Ideen bag er, at de arbejdsværdier, de tidsmæssige prioriteter og de færdigheder, man bør besidde for at kunne lede mennesker, er forskellige alt efter, hvor du er placeret i hierarkiet. Som sådan kan tilgangen også fortælle dig, hvordan du bør udvikle dig i din karriere for at komme videre fra et niveau til det næste - hvad du skal ændre, når du overgår fra et niveau til et andet.

I bogen står der: ”Som du vil finde ud af, kræver hver enkelt transition at man tilegner sig en ny måde at lede på og lægger den gamle måde bag sig inden for følgende tre områder: 

  1. Krav til færdigheder - de nye egenskaber, der kræves for at have nye ansvarsområder
  2. Prioriteter - nye tidsrammer, der styrer ens arbejde
  3. Arbejdsværdier - hvad medarbejdere mener, er vigtigt, som så bliver fokus for deres indsats

Udfordringen for en organisation er at sikre, at medarbejdere i lederstillinger placeres på det niveau, der passer til deres færdigheder, prioriteter og værdier.”   (Charan, Drotter & Noel, 2001, p. 20).

Men det er selvfølgelig lige så vigtigt at udvikle færdigheder, prioriteter og værdier hos ledere, så de svarer til den lederrolle, som de allerede har eller som de ønsker. Sådan undgår man nemlig Peter-princippet - at du bliver forfremmet på baggrund af, hvad du har opnået i din nuværende stilling. Ikke på baggrund af arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder i den rolle, lederen er tiltænkt!

For at holde os tæt på CBS’ nogenlunde flade struktur, så lad os foretage os et tankeeksperiment: Lad os sige, at vi har fire niveauer i CBS’ hierarki; forsker, institutleder, dekan og rektor. Det er bestemt en stiliseret fremstilling, men lad os lege med tanken i det følgende:

Som “almindelig forsker” har du brug for at kunne praktisere selvledelse: Når du har afsluttet din ph.d. og bliver ansat som videnskabelig medarbejder, vil dine færdigheder overvejende handle om at kunne undervise og forske. Når du bevæger dig op igennem det akademiske hierarki og får mere erfaring, bliver dine akademiske opgaver bredere. Denne udvikling beskrives yderligere under ”Forskerpipelinen” herunder.

Første transition ind i lederrollen
Leadership Pipeline påpeger, at hvis man er avanceret fra ”almindelig forsker” til institutleder, har man brug for andre færdigheder end dem, man brugte som forsker.  I den nye rolle skal man ikke kun lede sig selv, men også andre.  Dette er første transition ind i lederrollen. Hvis man skal forberede sig på at blive institutleder, kunne man fx påtage sig roller som studienævnsmedlem, studieleder, medlem af en ledelsesgruppe på instituttet eller vice-institutleder.

Når man så har fundet sig til rette i den nye rolle, er en af faldgruberne, at man er tilbøjelig til at gøre de ting, der i første omgang sikrede en forfremmelsen, selvom man nu er nødt til at bruge mindre tid på forskning og undervisning og mere tid på at planlægge, uddelegere, rekruttere, motivere, coache samt give feedback til medarbejderne på instituttet.  Det betyder, at dine prioriteter bør ændres - sammen med dine færdigheder. I bund og grund bør man indse, at ens arbejdsværdier skal ændres, fx fra at vægte ens egen forskning højest til at vægte både forskning og undervisning for hele instituttet. Man bør også indse, at man nu er embedsmand og derfor er nødt til at sætte sig ind i forvaltningslov og også nu og da skal optræde som mægler. Det er ofte en vanskelig transition at komme igennem. Den bør understøttes af udviklingsinitiativer i organisationen.

Anden transition ind i lederrollen
Anden transition går fra institutleder til dekan, hvis vi holder os til CBS som eksempel. Nu går man fra at lede andre til at lede ledere. Ifølge Leadership Pipeline er det en klassisk udfordring for den anden transition, at lederen opgiver enkelte opgaver for udelukkende at fokusere på lederrollen. Den nye rolle medfører, at man vælger de rigtige medarbejdere til den første transition, tildeler institutlederne ledelsesopgaver, coacher dem, afsætter ressourcer til institutterne og håndterer snitfladerne imellem dem. Derudover forventes det også på dette niveau, at man tænker bredt og langsigtet, overvejer strategiske tiltag og engagerer sig i problemløsning på tværs af hele organisationen. Her sker der en klar udvikling i arbejdsværdierne, prioriteterne og de færdigheder, der er brug for - og derfor skal denne transition støttes af passende udviklingsinitiativer i organisationen.

Tredje transition ind i lederrollen
Tredje transition går fra dekan til rektor (eller administrerende direktør i en virksomhed). Udover at sammensætte det rigtige team til den anden transition og at være fuldstændig tværfaglig og endnu mere strategisk skal man også integrere funktioner og afdelinger på tværs af organisationen. Man skal bruge mindre tid på at agere og mere tid på at reflektere for at veje aktuelle behov op mod fremtidige muligheder. Man arbejder ofte med få, højt prioriterede strategiske mål og fokuserer på helheden i stedet for detaljerne. Og igen er der brug for, at man ændrer sine arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder.

Den oprindelige Leadership Pipeline havde ikke kun tre, men seks transitioner og blev udviklet til store, private virksomheder. Det er klart, at denne tilgang skal tilpasses et universitet eller en statsejet business school på mange niveauer. Dahl & Molly-Søholm (2012) har tilpasset modellen til en dansk offentlig kontekst. Den kan ikke overføres fuldstændigt på CBS, men den kan tjene til inspiration.

Den grundlæggende forskel mellem privat og offentlig Leadership Pipeline er, at ledere i den offentlige sektor er nødt til at sætte sig ind i de politiske spil, der foregår. Dette gælder især toplederen, der bør have politisk tæft og være i stand til at være bindeled mellem politikere og andre offentlige interessenter, da disse faktorer i den grad kan påvirke organisationen.

På CBS brugte vi dele fra tilgangen, da vi rekrutterede syv nye institutledere. I processen diskuterede vi arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder med alle kandidaterne. I forlængelse af denne rekruttering samarbejder vi nu med HR-afdelingen om at tilbyde en række fælles og individuelle udviklingsaktiviteter til institutlederne.

Forskerpipelinen og REEAD-modellen
Den typiske forskerkarriere strækker sig fra ph.d.-studerende over postdoc og adjunkt til fastansættelse, hvilket dækker lektor- og professorstillinger. Det giver god mening at tænke pipelinetilgangen ind i en forskerkarriere. Den gør det klart, hvad der forventes på hvert enkelt niveau i pipelinen, og hvordan man lykkes med transitionerne. En sådan pipelinetilgang til rekruttering, udvikling, fastholdelse og forfremmelse af forskere sikrer de bedst mulige rammer for HR på CBS.

På baggrund af alle 15 institutters strategiarbejde, som indeholdt et afsnit som hver enkelt instituts syn på jobindhold og krav til rekruttering og forfremmelse, udviklede vi REEAD-modellen, der inddeler forskeraktiviteter i fem følgende kategorier:

  1. Research (forskning): Undersøgelser og publikationer i overensstemmelse med områdets praksis;
  2. Education (uddannelse): Undervisning og andre uddannelsesaktiviteter;
  3. External funding (ekstern finansiering): Fundraising til konkrete projekter og/eller miljøer;
  4. Academic citizenship and management (akademisk medborgerskab/medlemsskab og ledelse): En række forskellige aktiviteter, der omfatter organisering af seminarer og ledelse af forskningsprojekter; og
  5. Dissemination (formidling): At forklare forskningen til medierne, samt involvere sig i det private erhvervsliv og samfundet generelt.

Pipelinetilgangen gør det tydeligt, at det ikke forventes, at forskere på de forskellige niveauer leverer på alle aktiviteter i samme omfang. Men i modsætning til Leadership Pipeline er der en tendens til, at disse aktiviteter akkumulerer - jo længere oppe i pipelinen du er, jo mere forventes der på hvert enkelt niveau både i forhold til omfang og beføjelser. Lad mig komme med et par eksempler, der er udledt af de strategiske input til ovenstående, som vi modtog fra alle institutter i vinteren 2015/2016.

Ph.d.-studerende er under konstant udvikling; i denne stilling træner vi kandidaterne i at blive forskere. Ph.d.-studerende underviser også, men fokus er på at lære, hvordan man udøver forskning og derefter publicerer den i en ph.d.-afhandling. Fokus ligger på det første R (research) og lidt mindre på det første E (education).

Adjunkturer fungerer som træning på jobbet, hvorfor adjunkter har en højere forskningsprocent en fastansatte forskere.  De to primære opgaver er forskning og undervisning (R og E). For at kunne udvikle undervisningen, kræves det, at adjunkter får pædagogisk træning (AUK: AdjunktUddannelsesKurset).

Lektorer forventes i højere grad  også at levere på de tre resterende aktiviteter: Ekstern finansiering, akademisk medborgerskab og ledelse, samt forskningsformidling. Fastansat personale forventes at have en fuldt udviklet forskningsprofil og være fortrolig med forskellige undervisningsmetoder. Derfor skal de kunne vedligeholde (og forøge) disse aktiviteter og påbegynde nye former for forskningsaktiviteter. Således forventes en lektor at kunne rejse penge, ikke kun til egne aktiviteter, men også til ph.d.-stipendiater, at være medlem af fx studienævn og jævnligt at deltage i den offentlige debat inden for sit område. Denne transition er vanskelig, og lektorer føler sig ofte overvældede af alle tillægsopgaverne. For at kunne støtte denne transition tilbyder CBS et udviklingsforløb til lektorer (Associate Professor Development Programme - APDP), der netop har til formål at vise, hvordan man håndterer de ekstra opgaver. På pipelinesprog skal lektoren lære at arbejde med sine nye arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder på dette niveau.

Professorer forventes også at levere inden for alle aktiviteter i REEAD-modellen. Forskningen skal være original og på højeste internationale niveau. Professoren er indbegrebet af sin forskning (R); undervisningen skal være forskningsbaseret, innovativ og effektiv (E); ekstern finansiering hentes hjem med det formål at etablere et forskningsmiljø inden for området (E); forskerledelse inkluderer ledelse af forskningsmiljøer og bidrag til instituttets strategiske retning (A); og formidlingsaktiviteterne (D) sætter dagsordenen for den offentlige debat. Professorer forventes at have masser af initiativ og til en vis grad være ansvarlige for egen udvikling, men CBS tilbyder at betale for fx kurser i forskningsledelse, der hjælper professoren med at gennemføre sin transition ind i næste niveau med succes.

Når pipelinen lækker
Metaforen om pipelinen, der lækker (Leaking Pipeline), har været brugt til at beskrive manglen på kvindelige ledere eller kvindelige forskere, især på de højeste niveauer. Ifølge Leaking Pipeline kan underrepræsentationen af kvinder på højt niveau forklares ved udvælgelses- eller selvudvælgelsesmekanismer ved hver transition i pipelinen.

Alper (1993) havde allerede bidt mærke i fænomenet, men der er stadig tegn på lækkende pipelines, både i forskerpipelinen og lederpipelinen på CBS.  Selvom kvinder udgør omkring halvdelen af de ansatte på alle niveauer til og med adjunkt, er mindre end 20 procent af professorerne kvinder. Og mens kvinderne udgør en tredjedel af institutlederne, er der ingen i den øverste ledelse. En sådan underrepræsentation er afgjort lig med et tab af talent i toppen af organisationen.

Pipelinetilgangen leverer rammerne til at stoppe lækken. Første skridt skal tydeligvis være en analyse af det, der forårsager lækken. Hvad er grunden til, at færre kvinder bevæger sig fra et lektorat til et professorat eller fra institutleder til medlem af topledelsen? Den analyse er ved at blive udarbejdet i øjeblikket. Så snart vi kender grundene til lækken, kan vi designe udviklingsforløb, der sigter imod at hjælpe kvinder igennem de vanskelige transitioner.

Konklusion
Pipelinetilgangen tydeliggør, hvilke arbejdsværdier, hvilke prioriteter og hvilke færdigheder, der er behov for på de forskellige niveauer, uanset om det er i forskerpipelinen eller lederpipelinen. De tre områder varierer alt efter niveau, og vi må hjælpe forskere såvel som ledere med at få de vanskelige transitioner til at lykkes. Vi vil aktivt bruge pipelinen for at tydeliggøre forventninger til jobindhold såvel som kriterier for rekruttering og forfremmelse, og vi vil støtte forskere og ledere i at forberede og komme igennem transitionerne i pipelinen, så vi kan udnytte universitetets fulde intellektuelle kapacitet til gavn for erhvervslivet og samfundet.

Litteratur og yderligere læsning:
Alper, Joe (1993). The pipeline is leaking women all the way along. Science, 260 (5106), 409-11

Charan, Ram; Stephen Drotter; and James Noel (2001) The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass.

Conger, Jay A. & Robert M. Fulmer (2003) “Developing Your Leadership Pipeline”, Harvard Business Review

Kaiser, Robert B. (2011) “The Leadership Pipeline: Fad, Fashion, or Empirical Fact? An Introduction to the Special Issue”, The Psychologist-Manager Journal 14(2): 71-75

Molly-Søholm, Thorkil & Kristian Dahl (2012) Leadership Pipeline i den offentlige sektor, Dansk psykologisk forlag

Sidst opdateret: Communications // 17/12/2017