Klumme: Akademokrati - et levende paradoks

Foto: Shutterstock
Skrevet af Jan Molin

CBS har især ønsket at styrke studienævnenes fortsatte ansvarlighed og suppleret dette med oprettelsen af quality boards (studenterrepræsentanter på de enkelte hold) og advisory boards (aftagerrepræsentanter), der begge fungerer i tæt samarbejde med det enkelte studienævn. Derudover er universitetsdemokratiets eneste overlevende organ som bekendt akademisk råd, der ikke har formel besluttende myndighed, men alene rådgiver rektor i strategiske og økonomiske forhold.
(Som alle andre offentlige arbejdspladser har CBS selvsagt også en række samarbejdsudvalg.)

Giver det på den baggrund mening at tale om en demokratisk arbejdsplads?
Det giver vel mening at tale om at CBS fungerer på basis af en tradition for bred medarbejderindflydelse. Det er en integreret del af danske universiteters historie og selvforståelse at medarbejderne er institutionens afgørende kapitalgrundlag og at det er medarbejdernes kompetencer, engagement og loyalitet overfor institutionen, der skaber udvikling og fremskridt ikke blot for det enkelte universitet, men også for det samfund der er med til at finansiere universitetet. Det er med et poppet udtryk et væsentligt element i CBS’ DNA at man er del af en universitær kultur, der bygger på en grundlæggende respekt for den enkeltes faglighed og motiverede bidrag til fællesskabet. CBS er som sådan ikke en produktionsvirksomhed, eller en almindelig administrativ institution. Det er ikke overdrevet at sige, at denne kultur ikke blot omfatter det videnskabelige personale men udstrækker sig til også at gælde de administrative medarbejdere.

Det er afgørende at forstå, at det er det universitære DNA, der har skabt dét CBS vi kender i dag. Det er CBS’ historie baseret på ’purpose’ og individuelt engagement, der har skabt den enorme vækst, som har præget de seneste 40 år af institutionens positive udvikling.

Et universitet er som sådan en demokratisk arbejdsplads – men det er ikke en frivillig organisation. Det kan være mere eller mindre frivilligt at tage en opgave på sig (del af det demokratiske grundlag) men når man først har sagt ‘ja’ til opgaven, så ophører frivilligheden og giver plads til ansvar for og forpligtelse på at få løftet projektet. Frivilligheden har imidlertid trange kår i disse år. Af årsager der forsøges beskrevet i denne tekst, så er det ‘så som så’ med forestillingen om at universitetsansatte arbejder af lyst og ikke opfatter sig selv som almindelige lønmodtagere.

Vi lever i et årti hvor performance-management som styringsideologi har skabt en anakronistisk version af et før-industrielt mekanistisk og fremmedgørende menneskesyn. Det seneste årti har re-introduceret en styringstænkning, der genstandgør den enkelte ansatte og trivialiserer forestillingen om, hvorledes menneskelig adfærd skal forstås og gøres ledelsesbar.

Når frivilligheden har trange kår, så handler det altså også om at medarbejderne ikke længere føler sig ‘set, hørt og forstået’ – men i udstrakt grad målt og kontrolleret.

Det grundlæggende ledelsesparadoks
I takt med en stigende teknokratisering er CBS ved at blive omdannet til en almindelig organisation drevet af nøgletal, budgetter og strategier, som uvægerligt fører til sub-optimering og intern konkurrence.
Når ’kampen for overlevelse’ er i gang er der ingen der længere tænker på ’purpose’.
Når der tales i performance mål, KPI’er og normtal så pustes der til et ego funderet i frygt og gearet til kamp og overlevelse.

Der er ikke længere medarbejdere der går ’the extra mile’ (da de gjorde det, var det netop ikke ’the extra mile’ – men en naturlig og værdsat del af at arbejde på CBS).
Det er først når ledelsen har vænnet alle til at tænke i krav og resultatmål – at det bliver
nødvendigt at tale om noget ekstra (ledelseskulturens selvpåførte plage).
’Den ekstra indsats’ er derfor en formulering skabt af en ledelse der, ulykkelig over tabet af den engagerede indsats som medarbejderne tidligere demonstrerede, sidder med konsekvenserne af det styringsparadigme som den (ledelsen) selv har indført.

Karakterræset har gjort det samme ved vore studerende.
Den samfundskulturelle drejning over i præstationsmål, gennemførelsestider, stigende adgangskrav etc. har umiskendeligt ført en række sygelige reaktioner med sig.
Lige fra konkurrencementalitet, læse for at bestå ikke for at lære (suboptimering), øget snyderi (kamp) – til egentlige sygdomsreaktioner af mere psykisk/somatisk karakter.
Det er en generel strømning som ses gennemsyre både samfundets institutioner og virksomhedernes praksis. Men det fratager på ingen måde ledelserne ansvar. Tværtimod. Bevægelsen er så tydelig og konsekvenserne efterhånden så velbeskrevne og påtrængende at ansvaret på den enkelte ledelse øges.

Det anti-autoritære paradoks
Akademokratiet bygger på en anti-autoritær grundindstilling som er rundet af den danske, grundtvigianske nationalkultur. Det anti-autoritære skaber forventningen om at vi som ansatte, uanset position, er lige. Ikke mindst universiteter er, på linje med andre vidensintensive organisationer, udpræget egalitære.
Det betyder at den almindelige ansatte ikke ønsker at acceptere ordrer – underforstået fordi det gør os ‘ulige’ (og det er et brud på den grundlæggende ‘kontrakt’).
Den negative utilsigtede bi-effekt er at alle har svært ved at ‘tjene andre’.
Fordi ‘vi’ forsvarer vores oplevede retmæssige ligeværdighed nægter ‘vi’ at hjælpe andre (især personer med særlige formelle positioner og beføjelser) af frygt for at miste autoritet i relationen. Den anti-autoritære kulturelle værdi fører således til en kamp for og om autoritet.

I det alt væsentlige skygger dette paradoks for en trist og perspektivløs sammenblanding af autoritet og autoritær. Frygten for at skulle underkaste sig en autoritær person – skaber således en fastlåst modstand mod at lytte til en autoritet og for en stund overveje at slippe forsvaret og tilbyde sin assistance. Med afsæt i en anti-autoritær ideologi er det svært at forestille sig at man styrker sin personlige autoritet ved at demonstrere kapacitet til at ‘tjene’ andre (hjælpe, bidrage, lade sig lede, tilbyde sig, afstå fra……o.m.a.).

Samtidig må man konstatere, at forudsætningen for at blive ‘set, hørt og forstået’ selvsagt er at man er ‘til stede’ – og deltager aktivt. Det betyder ikke at ledelsen forventer enighed (så går alting jo i stå). Det betyder at man styrker sin autoritet ved at bidrage. Det betyder at vi alle står klarere profileret og med større autoritet, når vi tilbyder os i debatten, når vi tager medansvar for opgaver og når vi går ind i projekterne…….uden at forlange betaling up front. Forudsætningen for at få ‘modstand’ er som bekendt at man er ‘synlig’ for den anden.

Det strategiske paradoks
Det er nu vi må forholde os til det åbenlyst paradoksale spørgsmål om, hvordan man håndterer en akademokratisk strategiproces i en politisk-økonomisk kontekst domineret af nedskæringer og koncentration af beslutningskraft. I en epoke hvor flerårige budgetter og ønsket om langtidsprognoser og monitoreret/kontrolleret ’styrbarhed’ har sat dagsorden, er der fortvivlende lidt plads til den udvikling i periferien, der har skabt CBS’ udviklingskraft. Det er i stadig mindre grad ’purpose’ der driver den enkelte ansatte – og i stigende grad et ledelsesintroduceret fokus på ’performance’ der sætter dagsorden. Fra virksomhedsanalyser ved vi at fokus på performance skaber ’conformance’. Udviklingskraften og originaliteten spiller andenviolin når performancebaseret ledelse dirigerer.

Hvordan interfererer strategi-tænkning med forestillinger om et akademisk demokrati…..
Der er antageligt ingen ‘lette’ eller ‘hurtige’ løsninger. Der er hævdvundne privilegier under pres, der er værdier og ideologiske opfattelser til debat, der er professional identitet på spil – og der er, ikke mindst, frustrationer til udluftning. Frustrationer er som bekendt ‘en skuffet drøm’, så strategiprocessen vidner også om en medarbejderkreds, der ikke har opgivet drømmen om et stærkere og bedre, fortsat CBS.

Det strategiske paradoks lader sig ikke reducere til en simpel diskussion om ledelseskommunikation. Det betyder at ledelsen naturligvis skal være uhyre koncentrerede om at give fortløbende, transparent og nuanceret information om, hvorledes strategiprocessen (adresseringen af institutionens grundlæggende politisk-økonomiske udfordringer) forløber. Men det betyder også at de grundlæggende udfordringer beskrevet generelt i denne klumme ikke løses uanset hvor omhyggeligt vi i ledelsen håndterer vores kommunikationsansvar.
 
Vi står overfor udfordringer og dilemmaer, der fordrer en enorm følsomhed overfor CBS’ DNA. Vi skal ikke bare igennem krisen, vi skal igennem krisen på en måde, med nogle midler og i form af nogle løsninger, der ikke underminerer medarbejdernes drøm om, hvad CBS har været, er i dag – og ikke mindst bør stå for i fremtiden.
Det er så kompliceret at vi må være mange om at bidrage til løsningen. Det lader sig ikke reducere til en overordnet ledelsesdomineret beslutningsproces.