Min master har gjort mig til en skarpere lederprofil

MPA-uddannelsen præsenterer ikke én bestemt tilgang til lederens udfordringer, men mange forskellige perspektiver til at forstå den situation lederen står i. Det er der brug for i den offentlige sektor, mener udviklingschef Hallur Gilstón Thorsteinsson fra Københavns Kommune.

 

Hallur Gilstón Thorsteinsson

Hallur Gilstón Thorsteinsson. Foto: Kim Vadskær.

”Jeg er i al ydmyghed blevet en mere attraktiv kandidat til spændende lederstillinger qua min masteruddannelse."

Sådan opsummerer Hallur Gilstón Thorsteinsson betydningen af sin lederuddannelse fra CBS.

Han er udviklingschef i Socialforvaltningen i Københavns Kommune, afsluttede sit MPA-studie i 2018 og peger på nogle af de kompetencer, uddannelsen særligt har styrket:

 ”Jeg har fået en række teoretiske men også praktiske perspektiver på de udfordringer, jeg står i som leder i den offentlige sektor.”

Ifølge Hallur Gilstón Thorsteinsson er krydspressituationer en typisk udfordring. Det kan være et krydspres mellem udvikling og drift. Mellem innovation og jura.

”I den offentlige sektor er der også et stort krav om, at vi skal kunne få mere ud af vores begrænsede midler, samtidig med at vi skal have fokus på udvikling og kvalitet. På MPA-studiet fik vi mulighed for at dvæle ved de paradokser og få bud på, hvordan man håndterer dem. Noget af det befriende er en erkendelse af, at paradokser ikke nødvendigvis skal løses, men at man skal kunne håndtere dem som leder,” siger Hallur Gilstón Thorsteinsson og fortsætter:

”Som leder er det ekstremt vigtigt at kunne hæve sig op over suppedasen og med et strategisk blik se på, hvor de forskellige krav kommer fra. Hvad er baggrunden for dem? Svarene på det skal lederen kunne formidle videre til medarbejderne, så der skabes en forståelse for situationen.”

Mange håndtag at dreje på

Det interessante ved MPA-uddannelsen er, at den ikke er konceptuelt organiseret omkring en bestemt metode eller model, mener Hallur Gilstón Thorsteinsson.

”Studiet har givet mig mange forskellige perspektiver på ledelsesopgaven og mange håndtag at dreje på.”

Han nævner, hvordan han blandt andet har fået forslag til nye måder at implementere strategier på. En klassisk tilgang er, at ledelsen sender et strateginotat ud med en forventning om, at de næste niveauer i organisationen omsætter notatet til praksis. For at sikre sig at det sker, indfører man en kontrolmekanisme, hvor man efter et år måler på, hvor langt organisationen er kommet, forklarer Hallur Gilstón Thorsteinsson.

”Men implementering forudsætter sociale og kulturelle processer og samtale i organisationen. Man kan se på strategi som en oversættelse af et budskab fra et niveau i organisationen til et andet. Det kræver stærke relations- og formidlingskompetencer som leder. Det er først, når vi drøfter og diskuterer, hvad en strategi betyder for praksis, at vi kan gøre os forhåbning om, at mellemledere og medarbejdere tager strategien til sig, og at den forankres i praksis”, siger Hallur Gilstón Thorsteinsson og tilføjer:

”Mest af alt har uddannelsen givet mig en erkendelse af, at strategisk ledelse ikke blot er noget, man på direktionsgangene bør forholde sig til. Strategi er noget, man gør i hverdagen – på alle niveauer i organisationen, hvis man skal nå sine mål."

Sidst opdateret: Communications // 31/01/2018