Kriseledelse #4: bidrag fra professor emeritus Henrik Holt Larsen, CBS

Nyheder

I denne tid, hvor arbejdspladser er lukkede ned og ledelse og medarbejdere ikke må mødes fysisk, så bliver distance ledelse en mulig løsning. Denne artikel handler om nærværende Corona ledelse på distancen og rummer bl.a. en stikordsliste over fordele og ulemper ved distanceledelse.

 
23/03/2020

Nærværende Corona-ledelse på distancen

Af professor emeritus, dr. merc. Henrik Holt Larsen, CBS Copenhagen Business School

Foranstaltningerne pga. risiko for Corona-smitte har – på godt og ondt – med et trylleslag ført til massiv udbredelse af hjemmearbejde og distanceledelse. Vi har altid haft det i moderat grad, og det er blevet mere udbredt i de senere år, men i de seneste par uger er det vokset eksplosivt. Dermed er mange tusinde ansatte fra den ene dag til den anden blevet tvunget til at kunne arbejde – og udøve ledelse – på distancen. Der har ikke været mulighed for at øve sig. For at bruge en metafor fra fug-leverdenen: Det minder lidt om, når havfugle bygger reder på klippeafsatser mange meter over hav-overfladen, og deres fugleunger så pludselig en dag skal ud og flyve uden mulighed for en general-prøve. Pludselig skal tusindvis af medarbejdere på samme måde kaste sig ud fra den her afgrund og arbejde virtuelt, og lederne skal lede dette virtuelle arbejde.
Baggrunden er meget alvorlig, men midt i dette giver situationen en unik mulighed for i stor skala at afprøve noget, som nogle elsker, andre hader og mange frygter – men som vi generelt ved for lidt om, nemlig distancearbejde og -ledelse i praksis. Artiklen rummer gode råd til de mange ledere og medarbejdere, der nu passer deres arbejde hjemmefra.

Mærk sødmen: autonomi, frihed og selvbestemmelse
Umiddelbart giver distancearbejde hidtil usete frihedsgrader. Man er sin egen herre m/k, kan måske bestemme, hvornår man arbejder og vil have større muligheder for (læs: være tvunget til) at træffe beslutninger selv, fordi man ikke lige kan vende sig om og spørge kollegaen eller chefen. Frihed medfører og kræver dog ansvar, men fornemmer man – og lever op til – dette, kan det føles meget berigende.
Især den tidsmæssige fleksibilitet kan dog have en kedelig bismag, hvis man føler dårlig samvittig-hed, når man ikke arbejder. I så fald bliver jobbet en mørk sky eller et åg, der hænger over én, og så giver det mistrivsel. Derfor skal man være meget bevidst om og adskille arbejde og privatliv, og lederen skal lade være med at lægge op til, at man ”lige” klarer en opgave, uanset hvornår det er. det gælder især i den nuværende situation, hvor mange er i ”frivillig karantæne”, fordi de mange aktiviteter, der ellers trak én væk fra boligen (fx socialt liv, sport, fitness, kultur mv.) er aflyst.

E-mails – et tveægget sværd
E-mails og anden informationsteknologi er geniale, uundværlige og vanedannende værktøjer. Det tager få sekunder at knalde en e-mail af, den kan sendes til mange på én gang, og man kan medsen-de vigtige dokumenter. Genialt – og et supergodt værktøj i den aktuelle situation, hvor ledere og medarbejdere er spredt. Men, uanset fordelene, er e-mails mv. kun et supplement til den uformelle kommunikation, der foregår på en fysisk arbejdsplads. Denne mangler, når man kun kan kommuni-kere virtuelt, og det åbner dybe faldgruber. E-mails smager anderledes end det talte sprog, bliver stående, kan lettere såre og misforstås af modtageren og kan ikke trækkes tilbage uden at efterlade blå mærker på sjælen.
Især er det vigtigt, at ledere er omhyggelige med indholdet, tonen og teksten mellem linjerne i de e-mails, de sender ud. Der skal meget lidt til, før budskabet støder eller misforstås, og det får man som afsender (især leder) måske slet ikke at vide. Skaden er sket, og det er ekstra problematisk i den nuværende situation, fordi vi alle bærer det samfundsmæssige mismod i os og er frustrerede over samfundets nedsmeltning.

Glem ikke small-talk
Elektronisk kommunikation er genial til deling af faktuel viden, og da de aktuelle ekstraordinære arbejdsforhold typisk også medfører et meget stort arbejdspres, er man tilbøjelig til at blive endnu mere kortfattet, flygtig og faktuel i sin kommunikation. Hermed overser man – hvad der især er et problem for ledere – at modtageren af mailen eller deltageren i et Skype-møde godt kan have ondt i sjælen: man føler dårlig samvittighed over for kunder og borgere, man oplever usikkerhed på hjemmefronten (fx pga. lukning af skoler og institutioner), man er usikker på Corona-fremtiden, og nogle frygter endda for løn og job.
Der er ikke et universalkneb til at håndtere de måske ret voldsomme følelser af usikkerhed, mis-mod, frustration eller ligefrem vrede. Men, én lille ting man kan gøre, er at legitimere, at de elek-troniske medier også bruges til noget, som de ikke er så godt egnede til, nemlig small-talk og ”snakken uden for dagsordenen”. Spørg, hvordan medarbejderne håndterer situationen, hvad status er for deres børn, om de selv frygter smitte eller madmangel osv. Hvis man på et Skype-møde som ”effektiv, rationel” mødeleder går direkte på sagen, bliver de andre deltageres følelser presset ned under bordet og kommer dermed til at ulme endnu mere.

Ensomhed er autonomiens følgesvend
Mennesker er sociale væsener, og lige så meget som vi ønsker at holde taktstokken i vores eget liv, lige så meget er vi sociale dyr. Når mulighederne for at være sammen afskæres, giver det ensom-hed, isolation og på sigt stress og manglende dømmekraft vedr. beslutninger af arbejdsmæssig art. Dette kan faktisk være en væsentlig psykologisk omkostning ved distancearbejde/-ledelse. I en ”almindelig” situation med virtuelt arbejde kan man indskyde – måske med lange intervaller – fysi-ske møder. Uanset om man mødes med kolleger/medarbejdere til et milepælsmøde eller over en skummende fadøl, skaber det samvær, dialog, sjov og anden form for socialt kit. Det kan vi ikke i øjeblikket, men ensomheden kan måske dæmpes ved netop at legitimere uformel snak over Skype eller individuelle telefonsamtaler, hvor man ikke sidder på nåle for at tale om arbejdsopgaver, men bevidst lader snakken køre ud ad tangenten.

Der kan ske noget med ledelsesprocesserne
Det sædvanlige hierarki med en leder og dennes medarbejdere glider selvfølgelig med over i den elektroniske kommunikation, men der sker også noget andet. Især vil en intensiv, krævende og langvarig dialog pr. e-mail give en spredning af feltet, der svarer til Tour de France. Nogle bidrag er skarpere, bedre tænkt og formuleret end andre, og der er måske endda en bagtrop, der slet ikke blander sig i diskussionen eller blot kommer med skingre nødsporsreplikker, der (u)bevidst frasor-teres, eller som man ryster på hovedet af. Man vil derfor kunne se, at medarbejdere, der ikke har lederbeføjelser alligevel – i kraft af kvaliteten af deres bidrag i den virtuelle kommunikation – kommer til at præge problemløsninger og beslutninger. Det betyder reelt, at de kommer til at indta-ge en mere central rolle i ledelsesprocesserne. Altså: Virtuelt arbejde kan opbløde og ændre ledel-ses- og indflydelsesmønstre i et team.

Et forspring til de tekstroverte
Vi kender alle sondringen mellem intro- og ekstroverte personer. Virtuel skriftlig kommunikation får imidlertid en tredje persontype til at træde frem på arenaen, nemlig de tekstroverte. De bruger skriftlig kommunikation som en rambuk og et skjold på samme tid. De kan formulere sig kniv-skarpt, nuanceret og overbevisende, og derfor får de ofte følgere, som siger: ”Ja, dét er jeg helt enig i”. Jo mere dette sker, jo mere kommer de til at påvirke beslutninger og ledelsesprocesser. Ord er magt, og de mestrer det. Det tankevækkende er, at de tekstroverte måske er tilbageholdende eller ligefrem generte, de virker usikre i mundtlig kommunikation og bliver dermed typisk overset eller undervurderet. Til gengæld kan deres skriftlige kommunikation virke som piskesmæld og have stor indflydelseskraft.

Glem ikke hverdagens helte
Det er som vist ubestridt, at virtuelle arbejdsformer rummer store fordele, men mennesker, der ar-bejder hjemme, skal ikke glemme at tænke på den kolleger – i egen eller andre organisationer – som ikke har mulighed for at arbejde hjemme. En buschauffør kan ikke have en hjemmearbejdsdag, så bussen holder hjemme på villavejen. Det vil også være lidt utænkeligt, at en flykaptajn annonce-rede over højttaleren: ”This is your captain speaking. I work from home today!”. Eller som en vin-duespudser tørt sagde: ”Jeg giver kunderne 20 % rabat, hvis jeg kan få lov til at arbejde hjemme-fra”.
Det er ramme alvor, dog. Netop nogle af de medarbejdergrupper, som der i den nuværende Corona-situation er mest brug for, er bundet til en fysisk arbejdsplads. Det gælder sundhedsvæsenet, ældre-sektoren, politi, beredskab osv. Nogle af disse personer møder endda de patienter, der er ramt af Corona. Beruselsen over hjemmearbejdets velsignelser (for nogle) må ikke skygge for respekt og taknemmelighed over for de mange tusind personer, der i denne tid går ind i orkanens øje.

Der er intet, der er så skidt, at det ikke er godt for noget
Samfundet er pga. Corona tvunget i knæ, og både den offentlige og private sektor er massivt udfor-dret. Den gode nyhed er imidlertid, at distancearbejde/-ledelse, som man har måttet gribe til og næ-sten sikre samme udbredelse som håndsprit, ofte kan sparke bolden til hjørne, fordi meget produkti-on og jobvaretagelse kan foregå fra hjemmearbejdspladser. Vi vil derfor – the hard way – få nogle massive erfaringer mht. virtuelt arbejde og ledelse. De vil kunne nyttiggøres, når verden ikke læn-gere er af lave. Og enten vil det blive en stor sejr for virtuelle arbejdsformer, som vi ikke kan rulle tilbage efter Corona-krisen, eller også vil vi have lært, at virtuel ledelse har store begrænsninger og derfor kun skal bruges moderat fremover. Sidstnævnte mulighed er nok ikke så sandsynlig….
Læs nærmere:
Henrik Holt Larsen, Anne-Mette Hjalager, Susie Kjær og Tina Mulvad Jørgensen (2016) Virtuel ledelse og arbejdsmiljø – i praksis. (Er frit tilgængelig på NOCA’s hjemmeside. Læs især kapitel 6)

Artiklen er baseret på et projekt, støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden, som resulterede i to bøger. Den ene kan frit downloades her



Fordele og ulemper ved at arbejde hjemme

Fordele:

  • Større produktivitet, fordi engagerede medarbejdere ideelt set arbejder, når de er mest motiverede, og/eller der er størst arbejdsbelastning

  • Færre forstyrrelser udefra (fra andre)

  • Fleksibilitet (arbejdet kan udføres når som helst og hvor som helst)

  • Kilde til bedre arbejdslivsbalance

  • Nemmere at sammensætte tværorganisatoriske/tværfaglige teams, når det sker virtuelt, fremfor at flytte dem fysisk

  • Autonomi (du er din egen herre) og deraf følgende større indflydelse og ejerskab på din arbejdssi-tuation

  • Fremmer tillid og ansvarlighed i organisationen

  • Fører til 'delegering af ledelse'. Hvis man i højere grad bestemmer over sin egen arbejdssituation, udøver man mere selvledelse

  • Sparer transporttid (især i myldretiden, ved trafikproblemer, vejrlig e.l.)

  • Giver bedre udfoldelsesmuligheder for de 'tekstroverte', som er gode til at arbejde ved en pc’er, til at formulere sig, men måske har svært ved at gøre sig gældende i et fysisk miljø

  • Giver nem adgang til lederen, (som kun er et klik væk) i modsætning til de ledere, som er util-gængelige (lukket dør, sidder i møder eller rejser hele tiden)


Ulemper:

  • Forstyrrelser, fristelser og overspringshandlinger, hvis man arbejder hjemme (støvsuge, slå græs, drikke kaffe med genboen)

  • Især i disse Coronatider: Konkurrence mellem ens eget arbejde, partnerens hjemmearbejde og pasning af børn (når daginstitutioner og skoler er lukkede)

  • Følelse af isolation, ensomhed, manglende feedback

  • Elektronisk kommunikation kvæler kropssprog, udstråling, duften i rummet, hygge, small talk

  • Værdibaseret ledelse kræver øjenkontakt, nærvær mm., og er derfor sværere at udøve, når man kun har virtuel kontakt med medarbejderne

  • E-mails giver store muligheder for misforståelser, fejltolkninger og nag (fordi de ikke kan trækkes tilbage, men bliver hængende)

  • Stress ('Jeg har aldrig fri, jobbet hænger som et åg på mine skuldre')

  • Tillidsbrud, for ja, der vil være tilfælde, hvor folk misbruger tilliden og fiser den af derhjemme

  • Videndeling kan være sværere, når den kun foregår virtuelt, (men den kan også være lettere)

  • Evt. jalousi mellem de medarbejdere, der har mulighed for at arbejde virtuelt – og dem, der er bundet til en fysisk arbejdsplads og derfor ikke har de samme frihedsgrader

  • Sårbarhed over for IT-problemer: Alt bryder sammen, når teknikken bryder sammen + sikker-hedsmæssige udfordringer (hacking)


 

Sidst opdateret: Master of Public Governance // 24/03/2020