Master of Management Development

En tale om ledelse v/ Jan Molin

Jan Molins afskedstale som CBS' uddannelsesdekan.

 
20/12/2017
 
Jan Molins afskedstale 6/12/17
CBS holdt reception for Jan Molin, professor, dr. merc. og studieleder på MMD - i anledning af at Jan Molin ved årets udgang stopper som uddannelsesdekan på CBS efter ni år på posten. Vi bringer her - til MMD's publikum af ledelsesinteresserede - Jan Molins afskedstale, som udfoldede sig gennem en række anekdoter fra årene, som nedslag der åbner små vinduer, af forståelse for CBS som en "forbavsende, forudsigelig stabilitet af ustyrlighed"
 
VELKOMMEN
Jeg er meget glad for at se jer alle:
Familie, venner, kolleger, samarbejdspartnere
Min højde taget i betragtning har jeg vænnet 
mig til altid at have en ølkasse på mig:
Det er slående hvor meget mere jeg
kan se, når jeg kommer nogle cm højere op.
Jeg har valgt at tale på dansk.
Ikke som en demonstration overfor vore
internationale kolleger…….
eller fordi jeg frygter Dansk Folkeparti
og alle dets gerninger………
Men fordi ’sprog er magt’ og magten over sproget
er vigtig i udvalgte situationer som denne:
Normalt har jeg det fint med at tale engelsk –
men i dag  - i denne tale -  har jeg brug for en
sproglig præcision, som jeg kun kan få på dansk:
Det ER interessant for mig at stå her:
 
Udgangspunktet er et langt liv som medarbejder 
og leder af kommunale fritidsklubber  - 
en psykologuddannelse på Københavns Universitet - 
og ikke mindst min faders drøm om, at jeg skulle
være tandlæge. 
Det eneste jeg fik ud af dén drøm,
var at jeg lærte vigtigheden af at ‘åbne munden’.
Det er så dét, jeg har tænkt at benytte mig af
…….også I dag.
Som mange af jer ved, så insisterer jeg ikke på 
at have ret – 
Jeg insisterer alene på retten til 
at sige -  hvad jeg mener.
Og hvad er det så jeg mener……..
Det vil jeg forsøge illustreret gennem en række
anekdoter…..nedslag, der åbner små vinduer
til en forståelse af det store CBS:
 
Historien om den naive bestyrelsesdebut
I 2003 blev jeg sammen med Jens Frøslev
og Dorris Hansen valgt som VIP medarbejder-
repræsentanter i CBS’ første eksternt dominerede
bestyrelse.
 
Bestyrelsen havde uden held afkrævet rektor FJJ 
en ’rigtig’ strategi og på et tidspunkt kom ministeriets
første udspil om en ’udviklingskontrakt’.
Bestyrelsen førte en lang og ganske ufrugtbar debat
om, hvorvidt kontrakten skulle styre strategien
eller om strategien skulle styre kontrakten.
På et tidspunkt bad jeg helt naivt om ordet:
I korte vendinger foreslog jeg bestyrelsen, at vi blot
fokuserede på de ting vi allerede havde gang i på CBS
og syntes vi var gode til – og ganske simpelt oversatte
det til formuleringer, der kunne bruges i både 
udviklingskontrakt og strategi………
der var et minuts stilhed 
mens Jan Molins troværdighed afgik ved døden 
i formandens og flere eksterne medlemmers øjne.
 
Historien om den ustyrlige udviklingskraft
I 2005 skulle den daværende dekan for
Det Erhvervsøkonomiske Fakultet lave en
redegørelse i bestyrelsen om, hvorledes det stod 
til med viden om og forskning i ’innovation’ på 
CBS.
Ole Stenvinkel gav en ganske sober orientering,
og sluttede af med at opregne over tyve forskellige 
institutter, centre og projekter, han havde kunnet 
spore som direkte arbejdede med innovation.
Bestyrelsens eksterne medlemmer var bestyrtede.
Hvilken meningsløs organisering. Hvordan kunne 
ledelsen forsvare dette absurde, ikke-koordinerede 
ressourcespild, hvor ansatte sad mange forskellige 
steder og arbejdede med de samme ting. Her måtte
rektor træde i karakter og skabe samling, stordrift 
styring.
Blandt de interne bestyrelsesmedlemmer, var vi enige
om at der var yderligere en halv snes enheder, som
dekanen ikke havde fået med i sin oversigt……….
 
Historien om modet til at holde fast
For en snes år siden arrangerede daværende rektor
Finn Junge Jensen en storstilet kollegial udviklingsproces, 
hvor CBS’ struktur og organisering skulle drøftes, 
med henblik på mulige forandringer. 
Der var arbejdsgrupper, seminarer, rapporter og
oplæg med mange forskellige holdninger, meninger
og muligheder.
Materialet var righoldigt og alle afventede spændt
udfaldet på den afsluttende store konference,
hvor alle involverede i processen undervejs 
var inviteret……
Efter en lang dags debatter og diskussioner af mulige
løsningsforslag, gik rektor til sidst på talerstolen
for at drage konsekvenserne af den lange proces og
de mange informationer. Forventningerne var enorme
og overraskelsen stor, da Finn stilfærdigt konstaterede:
’CBS fortsætter med den nuværende struktur og 
organisering – men vi gør det nu på et oplyst grundlag.’
 
Historien om den heltemodige beslutning
Som relativt nytiltrådt uddannelsesdekan var
jeg i en begrænset periode præget af en ambition 
om at ’gøre en forskel’ – tage en vigtig sag op. 
På det tidspunkt havde CBS for første gang underskrevet
The UN Principles for Responsability in Management 
Education. Det vi i dag har vænnet os til at kalde PRiME
Jeg var uhyre optaget af CSR og mente sammen med gode 
kolleger, at det burde være rigt repræsenteret på vore
uddannelser.
I et anfald af optimisme og overmod traf jeg dét, man i TV
serien: ”Yes Minister”, ville kalde for en: ’bold decision’
Jeg bestemte at alle bacheloruddannelser skulle have et 
obligatorisk kursus i CSR på første år. Hvad skete der……..
Tja, 2-3 år senere var der under en håndfuld uddannelser 
som havde efterlevet beslutningen….. og der kom aldrig 
flere til. 
Det lærte mig at man ikke skal ’smide dekankortet’ og tro
at det i sig selv ændrer andres adfærd.
 
Historien om ledelse der bygger på tal og beregninger
Vi havde fået en ny rektor
Den fjerde i min tid
En rigtig ’lumber-jack’
Vi var på Skjoldnæsholm:  Per, Alan, Hakon og jeg
til direktionens første fælles seminar.
Efter at have brugt en lang eftermiddag på at 
forklare CBS’ matrix og alle dens lyksaligheder,
var der middag og – 
skulle det til vores store overraskelse vise sig – 
mulighed for at ryge cigarer ude i parken foran huset.
(Rektor kører altid rundt med cigarer i bagagerummet
af SAAB’en)
Her brugte vi så tiden – på  rektors opfordring - 
til at demonstrere, hvor dårlige dekaner og direktør 
var til at anslå højden på en flagstang, et træ  - 
eller hvad der i øvrigt tilbød sig  
af høje målbare størrelser –
Lidet anende hvor signifikant, illustrativ og eksemplarisk 
denne uskyldige leg skulle vise at være.
 
Historien om forskellen på at måle og på at lede
For nogle år siden var der arrangeret et 
institutlederseminar i Kalundborg.
Peter Jonassen var universitetsdirektør på det
tidspunkt og introducerede forsamlingen til
nye procedurer for CBS’ økonomistyring……
Der er jo mange eksperter på CBS indenfor
sådanne forhold – også repræsenteret i institut-
lederkredsen…….diskussionen bølgede frem og
tilbage, indtil Kristian Kreiner (der på det tidspunkt 
var konstitueret Institutleder på IOA) stilfærdigt 
spurgte Peter Jonassen om alle disse økonomi-tiltag 
med kvartalsopgørelser og andre ressourcekrævende 
processeer, ville gøre det lettere at styre CBS økonomi.
Kristian konstaterede, at det vel svarede til at skifte 
en lup ud med et mikroskop, i håbet om at kunne 
styre mere fordi man nu kunne se mere…….
Ganske ærligt og redeligt svarede direktøren at det
nok ikke ville gøre CBS mere styrbar – men at det ville 
give en mere detaljeret viden om hvad det var, der
VAR sket……….
 
Historien om troen på egen fortræffelighed
For tre år siden startede den daværende
bestyrelsesformand en tradition for, at bestyrelsen
på sit årlige strategiseminar i oktober, inviterede
den til enhver tid siddende minister på besøg
(vi har i løbet af tre år haft glæde af tre forskellige 
Ministre).
Første gang var det Esben Lunde Larsen.
Han kom uden departmentchef og gav sit billede af
CBS – ligesom han beredvilligt lyttede til vores 
beklagelser over CBS’ ringe finansieringsgrundlag.
Efter han havde forladt mødet igen, konstaterede 
formanden - efter grundig analyse af det der var blevet
sagt og hørt - at der var grund til optimisme!
Ministeren havde vist stor lydhørhed og forståelse
for vore problemer.
Efter at formanden således havde forsøgt at rose 
sig selv for en vellykket indsats – 
bad vores nuværende formand om ordet: 
I få nøgterne vendinger mindede han roligt 
forsamlingen om, at politikere lever af at ’sælge håb’.
 
Historien om min største officielle røvfuld
Innovation synes at være bestyrelsens ynglings emne. 
Det har netop igen været på dagsorden for 
det årlige strategiseminar – og det var det også i 2014
hvor det var min opgave, at komme med et indlæg 
om, hvorledes CBS ’innoverer sig selv.’
Jeg mente ikke, det egentlig var uddannelsesdekanens
opgave (vel snarere rektor eller forskningsdekan) -  
men gik til præsentationen af mit oplæg på frisk og
tillidsfuld maner.
Jeg talte om udvikling i periferien, som et kendetegn ved
videns intensive virksomheder - om emergens og ledelse
udtrykt gennem koordination og ressourceallokering…..
Der var meget stille – en tilkæmpet tålmodighed 
Indtil det lykkedes mig at sige 
at i alle mine år med ledelses- og organisationsudvikling, 
så måtte jeg konstatere, 
at de gode ideer aldrig kommer fra ledelsen. 
På den baggrund lykkedes det mig at få en lang røvfuld
for åbent tæppe af  en formand, der belærte mig om 
ledelsers umådelige betydning for - og effekt på udvikling.
 
Historien om den positive feed-back
Jeg har undervist på lederkurser igennem 
en herrens masse år.
Ikke mindst deltaget på CBS Sommerskole
med et kursus I forandringsledelse, sammen
med Jesper Strandgaard på IOA.
Meget af det kursus handler om at demonstrere
sammenhængen mellem ledelse og den
organisatoriske kontekst : Ledelse er aldrig et 
frit valg på hylderne. Ledelse er uløseligt 
knyttet til medarbejderrelationer og til en økonomisk 
og strukturel historie.
Vi havde for en del år siden en meget kvik deltager
på holdet (som siden har lavet en fin karriere
som chef for nogle af landets største kultur
institutioner…..)
Ved den afsluttende evaluering – efter deltagerne
høfligt havde rost Jesper og mig……tog han ordet
og sagde: ”det har været et glimrende kursus
i lange perioder overraskende tæt på meningsløst”
Han havde for alvor forstået hvad det handler om
Det er jo lige netop dét, anekdoterne beskriver:
”et CBS - overraskende tæt på meningsløst”:
CBS er i mine øjne et minisamfund, en levende
organisme, der er under forskellige former for
pres henimod konformitet………
Mange kræfter, der virker i den retning kommer 
som utøj, der fyger over hegnet…..
Dem må vi forsøge at se som anledninger, der 
lader sig konvertere til intelligente svar.
Men mange kræfter kommer indefra, som en
umærkelig bevægelse, der er så svær at få øje på.
Som i titlen på en gammel IOA publikation 
så skal vi bekymre os over og interessere os for
’kontrol i det stille’.
Lad mig i lyset af anekdoterne forsøge at beskrive 
CBS’  betydelige særpræg – i håbet om at der er 
andre end mig, der kan være interesserede i at
beskytte og videreudvikle denne specielle
universitets variant vi i dag kalder CBS
CBS er med et begreb jeg låner fra 
 
David Laberee:  ’a perfect mess’ 
en ganske genial rodebunke af ukurante svar på en
modsætningsfyldt og inkonsistent omverdens 
fordringer og forventninger. 
Svarene er opfundet uden central intelligens og 
uden smålig skelen til planer eller principper. 
Netop derfor ser vi i CBS en organisering, der på
omverdensrationalitetens betingelser fremstår 
overkompliceret, omkostningstung og ineffektiv.
Det gør alt for mange mennesker blinde for, at det 
netop er fremvæksten af en usammenhængende og
nærmest formålsløs struktur og organisering, der 
gør det muligt for CBS, at tiltrække de bedste og 
udvikle viden om og svar på problemer, verden ikke
helt har set endnu.
Det er her rummeligheden ligger – og dermed
beskyttelsen af det legende og eksperimenterende
i både forskning og uddannelse
Udfordringen er at det er tæt på umuligt at forsvare
CBS mod fornuftens kritik af, at det må være lettere
og mere styrbart med mindre komplicerede systemer.
Og legitimeringen af the ’perfect mess’ er ikke blot 
en udfordring i forhold til eksterne stakeholders 
(nationale og internationale akkrediteringspaneler,
Udviklingskontrakter, ministerielle tilsyn,
 Rigsrevision o.m.m)
Skiftende bestyrelser, rektorer, universitetsdirektører, 
dekaner, akademisk rådsmedlemmer, 
institut- og studieledere
studerende – for den sags skyld…….
har tilbagevendende stillet tilsvarende spørgsmålstegn 
ved CBS kompleksitet. 
CBS organisering og styringstanke er på ingen måde 
opfundet til at løse de problemer, vi står overfor i dag.
Men det er netop denne denne specielle, tilfældige
formattering, der gør det muligt at løse problemer  
i den tid de opstår.
Det er en formattering med mange navne og mange 
interessante træk:
 
James March kaldte CBS for et organiseret anarki
som en kærlighedserklæring til den begrænsede
rationalitet og de overraskende beslutningsprocesser.
 
Karl Weick forsynede os med viden om løst koblede
systemer og behovet for at skabe mening hvor ingen
mening eller fornuft på forhånd er givet. 
Han åbnede for forståelsen af oxymoroner….. Sammen
stillingen af tilsyneladende uforenelige fænomener såsom:
 CBS-direktion, Business-University og økonomi-styring
 
Otto Scharmer gjorde det muligt at forstå, hvorledes CBS
begriber verden og sig selv gennem de begreber vi anvender:
”mindset, forum, partner, transparens, platform, blended…” 
Alle sammen indholdstomme kategorier, der i deres 
ubestemmelighed, gør det muligt for os, at tale om
vores kompleksitet og mangfoldighed på en måde, som
giver illusionen om, at vi taler om de samme fænomener.
 
Edgar Schein og kulturbølgen fik os til at fokusere på særpræg
og fællespræg – på CBS som det feed-back løse vakuum - og
 
Ralph Stacey introducerede os til diskussionen
af kaos og kompleksitet og pludselig blev det
mere tydeligt, hvor CBS imploderer – hvor
de sorte huller er, som suger energien til sig…..
leadership pipeline, ståproduktionstal, BFI opgørelser
Trivselsundersøgelser, mus-samtaler, indkøbsaftaler, 
stategiprojekter, langtidsbudgetter o.m.f.  
 
CBS levendegør som sådan en ganske 
forbavsende, forudsigelig stabilitet af ustyrlighed.
Styringsparadigmet er ganske enkelt ude af trit med 
det system som det antages at styre: 
Der er tale om to logikker ude af syncronicitet:
På den ene side har vi den decentrale, legende og behjertede
indsats og faglige identitet……..
På den anden side den centrale, kølige, kontrollerede fornuft og
professionelle rationalitet……..
Balancerne vil bølge frem og tilbage……..
Vi har f.x. i årevis centraliseret – angiveligt for
at sikre alignment, stabilitet og kvalitet
i leverancerne.
Vi har også set, at dét at centralisere i sig selv
skaber problemer og forlænger processer.
Alle organisatoriske løsninger, ved vi, er alene
et spørgsmål om, hvilke problemer man
vælger at alliere sig med. 
Ny løsninger giver altid nye problemer……..
Måske er tiden inde til at decentralisere igen.
Måske har vi lært så meget og fået så mange
standarder og systemer, at udførelsen ligger
bedre og mere smidigt, tættere på brugeren. 
Standarder, regler og procedurer er den nød-
vendige forudsætning for at dispensere – og
forudsætter at brugeren og ikke systemet
kommer først.
Belært af Thomas Werner så må regel ikke stå
I vejen for skøn – i god forvaltningspraksis.
Jeg har medansvar for meget alignment og
skal alene påpege, at der er anledning til at
gentænke ti års dominerende ledelseslogik
 
Nu stopper mit samarbejde med over tid
3 bestyrelsesformænd
4 rektorer
4 universitetsdirektører
3 forskningsdekaner
Det vil være nye ledelser, der skal vurdere
hvilken ledelseslogik og retning som CBS
fremover skal tilpasse sig…….
Vi ved at vi på CBS har ramt vores 
kapacitetsloft. Det er selvsagt et problem - men
den store udfordring ligger i tilpasseligheden:
I kampen for politisk opbakning, ministeriel 
anerkendelse, akkrediteringer og rankings risikerer
CBS at miste særpræg, identitet og stolthed.
De seneste års rejse truer med at flytte CBS fra
at være et system med fokus på ambitioner og outcome 
til et system der i det alt væsentlige er reduceret
til et input-output regnskab.
Kampen om ressourcer føres på måltal, resultat-
opgørelser og som sådan på performance.
Men særpræg, identitet og stolthed knytter sig til
faglighed og indhold –det man kunne kalde 
substance.
Når en institution har stærkere fokus på performance 
end på substance – så fører til det conformance……….
Konformiteten skaber skuffelse og skuffelsen bliver
til projicering. Det er alt for let at blive enige om 
at det er ledelsens, ministeriets og politikernes skyld. 
Det er sværere at se behovet for at mobilisere et
forsvar for CBS’ fundamentale kvaliteter og særpræg.
Bag den stigende trivialisering af universitetet CBS
vokser følelsen af tab  - et tab, der således skaber både 
vrede og sorg. 
Sammenfattende kan man sige at CBS’ fundamentale 
udfordring har været/ og stadig er at forklare 
at vi er en succes  - 
at vi er lykkedes med at udvikle et lokalt særpræg
som andre universiteter burde efterligne…..
i en situation, hvor mange af vore mest væsentlige 
stakeholders forsøger at få CBS til at ligne de andre.
Lad mig gentage min tilbagevendende bekymring:
Hvordan undgår vi at CBS ender som en middelmådig
efterligning af en North American Business School.
Det er et fælles ansvar og ikke kun op til ny ledelse.
Vi er antageligt i gode hænder – vi skal alle være med
til at sikre, at det også er ’varme hænder’.
CBS har Danmarks bedste uddannelsesadministration.
Wilbert, studiechef og pro-dekaner udgør sammen med 
dekansekretariatet en knivskarp, professionel
og serviceorienteret enhed, der sammen med STU leverer 
en imponerende håndtering af 23.000 studerende på 50+ 
uddannelser med over 125.000 årlige eksamener.  - 
Uden deres kvalificerede indsats havde jeg ikke holdt en sæson.
Uddannelsesområdet er således i rigtig god stand
blot for at sige at jeg altid har sovet godt og trygt om natten – 
og også vil gøre det fremover. 
På vores møder i uddannelsesdekansekretariatet så 
sker det, at dekanen fører sig frem, beruset af min egen
fortræffelighed. 
Når mødet er slut, og vi forlader lokalet, så
kan jeg høre dem sige til hinanden:
”Dét Jan mener, er nok……..” – og så er jeg tryg i min tillid til 
at de finder en fortolkning, der sikrer at  uddannelsesområdet også fremover vil være i god stand.
Tænk, hvis de altid gjorde hvad jeg sagde. Det ville hurtigt
føre til ren katastrofe.
Nu vil jeg i januar fortrøstningsfuldt flytte op til nye og gamle
kolleger på IOA. Der vil jeg sidde som en pjevset 
og noget undseelig udgave af Holger Danske – PARAT 
når  der kaldes…..og glad for at Signe har fundet plads 
til mig på 4. sal, så denne Holger ikke skal sidde 
gemt væk i kælderen. 
Hvis der mangler en deltager i debatten så ’find Holger’!
Jeg stiller mig gerne til rådighed. 
 
 
 
 
 
Sidst opdateret: Master of Management Development // 20/12/2017