Velkommen til 2015 på CBS - Velkommen til et år med udfordringer

Nyheder

I denne måneds klumme fra Direktionen skriver uddannelsesdekan Jan Molin om det første af en række paradokser, han vil beskrive i løbet af året i sine klummer. Månedens klumme drejer sig om paradokset "kontrol er en forudsætning for tillid" og nødvendigheden af at opgive illusionen om kontrol.

09/01/2015

Jan Molin

Af Jan Molin, Uddannelsesdekan
Oversat af External Affairs, CBS

Iagttagelsen af den udfordrende kontekst som CBS er medskaber af, har fået mig til at vælge et gennemgående tema for de bidrag, som jeg skal skrive i år (som del af direktionens serie af ’klummer’). Jeg vil koncentrere mig om at beskrive en række tilsyneladende paradokser, der kan iagttages i vores fælles arbejdsliv. Tilsyneladende fordi paradokser bygger på antagelser om, at uforenelige fænomener og modsætninger er ’af samme slags’ og befinder sig på ’samme entydige kontinuum’.

Tag for eksempel ’kvalitet-ressource’-diskussionen, hvor det ofte antages, at der er en direkte relation mellem allokering af ressourcer og konstaterbar kvalitetsmæssig effekt. Her har det politiske krav om bedre kvalitet for færre ressourcer været betragtet som et paradoks, i en grad der har gjort det umuligt at diskutere, på hvilke områder det faktisk kunne være hensigtsmæssigt at reducere ressourceforbruget og se dette som en anledning til at ændre eksisterende rutiner med henblik på at øge kvaliteten. Det betyder naturligvis ikke, at man alle steder i alle situationer kan hæve kvaliteten og samtidig reducere ressourcetrækket. Det betyder snarere, at opfattelsen af det politiske krav som værende paradoksalt låser for en indholdsmæssig analyse af, hvor og under hvilke betingelser det kan lade sig gøre at udvikle intelligente svar.

Når tiderne er trange, og ressourcerne er trængte, så er der god mening i at styrke dialogen og arbejde på at undgå hasarderede følgeslutninger. Paradokser er en form for hverdagens rationalitet. De er illustrationer af en lokal sund fornuft - og som bekendt er der ikke langt fra sund fornuft til social kontrol. Hvis man accepterer forestillingen om, at den samtidige tilstedeværelse af modsætninger og uforenelige størrelser er reglen mere end undtagelsen, så opstår muligheden for at opløse mange paradokser. Når paradokser opløses, så frigøres energi, og handlingsrummet vokser, netop fordi den fastlåste iagttagelse af tilsyneladende modsætninger synes at paralysere og stå i vejen for initiativ (damned if you do – damned if you don’t).

På CBS har vi brug for, mere end nogensinde, at styrke og videreudvikle vores særlige kapacitet til at bryde med almindelig sund fornuft. Årene frem til 2015 har budt på masser af udfordringer og har demonstreret overraskende eksempler på originale og uortodokse svar. CBS har her en ’muskel’, som skal trænes og styrkes: Det handler om viljen til at benytte strukturelle begrænsninger som anledninger til at opfinde intelligente løsninger – og det handler om lysten til at løbe en risiko: fordi vi alle ved, at uanset hvor fastlåst vore analyser beskriver vores situation, så kan vi altid vælge at gøre noget andet.

Jeg stiller mig ikke an som naiv optimist, jeg forsøger snarere at beskrive nødvendigheden af at bevare den konstruktive og handlekraftige basis, som har bragt CBS så langt. Som Stanford professor Geoffrey Pfeffer skrev for nogle år siden: ”doing something requires doing something”.

Paradoks #1: kontrol er en forudsætning for tillid
Jeg starter med en lille omvej, som forhåbentlig skaber en illustrativ baggrund for det efterfølgende ræsonnement:

For godt og vel halvtreds år siden gennemførte Stanley Milgram et epokegørende psykologisk eksperiment ved Yale university. Han påviste, at almindelige mennesker var villige til at give et andet menneske stød på op til 450 volt, hvis en mand i hvid kittel opfordrede dem til at gøre det.
Forsøgene er blevet taget som udtryk for en teori om, at:
Alle mennesker er parate til at foretage umenneskelige handlinger,
hvis der er en autoritet, som giver ’ordren’.

Nogenlunde på samme tid afsluttedes efter mere end tyve års undersøgelser, de berømte ’Hawthorne forsøg’ hvor en tilfældigt sammensat gruppe af kvindelige fabriksarbejdere angiveligt reagerede med forhøjet produktivitet på ikke blot positive, men også negative ændringer af deres arbejdsbetingelser.
Forsøgene er blevet taget som udtryk for en teori om, at:
Alle mennesker er parate til at foretage irrationelle handlinger,
hvis ledelsen er i stand til at skabe den nødvendige motivation.

De to historiske forsøg viser interessante paralleller til den verserende debat om finanskrisens hoved- og bipersoner. I stor skala har vi i de seneste år være vidne til et gigantisk socialpsykologisk eksperiment: Folk i den finansielle sektor har syntes parate til at dispensere for deres almindelige dømmekraft, hvis der var tilstrækkelige gevinster i udsigt – og hvis ikke der var tilstrækkelig kontrol med deres beslutninger og handlinger.
Finanskrisen som socialpsykologisk forsøg er blevet taget som udtryk for en teori om, at:
Alle mennesker er parate til at handle ud fra grådighed og snæver egen-interesse,
hvis der er et fravær af velfungerende kontrolsystemer.

Således som Milgrams eksperiment er blevet udlagt som udtryk for det autoritære,
således som Hawthorne forsøgene er blevet udlagt som udtryk for det motiverende,
således som mange har gjort sig til talsmand for at finanskrisen kan tages som udtryk for det grådige,
udtrykker alle tre fortolkninger en antagelse om, at
Mennesker i al almindelighed er svage, styrbare og ofre for egne eller andres tvivlsomme motiver.
I det alt væsentlige ligger der et trist og skeptisk menneskesyn bag, der udtrykker mistillid til menneskers almindelige dømmekraft.

Ud fra et mere optimistisk og altruistisk menneskesyn, så kan de tre eksempler tages som udtryk for en ganske anderledes grundlæggende antagelse om, at mennesker baserer deres handlinger på tillid.
Når Milgrams forsøgspersoner påfører andre stød,
så gør de det også, fordi de har tillid til eksperten.
Når fabriksarbejderne øger deres produktivitet, selv når arbejdsforholdene forringes,
så gør de det også, fordi de har skabt tillid til hinanden og det sammenhold, de har udviklet.
Når ledere og medarbejdere i den finansielle sektor har ladet sig lokke til at
give lån og kreditter uden for almindelig sund fornuft,
så gør de det også, fordi de har tillid til systemet og til de personer, de står overfor,

I alle tre tilfælde rummer data rigelig plads til, at tillid spiller en mulig rolle………

Men på forunderlig vis har den dominerende udlægning baseret sig på mistillid til den enkelte og en ensidig fokusering på menneskets svagheder og skyggesider.
Når mistilliden sætter dagsorden, er det ofte et signal om, at der er autoritære kræfter, der er bange for at miste kontrollen. Når kontrollen tager over, så skabes der grobund for mistænkeliggørelse:

Lad os tage et konkret eksempel:
På en tilfældig dansk institution opstår en kedelig sag, da en forsker anvender forskningsmidler til at finansiere private middage og rejser i relativt stort omfang.
Sagen kommer i offentlighedens lys på et tidspunkt, hvor en administrativ medarbejder føler sig så dårligt behandlet af den pågældende forsker, at en journalist tilsendes kopier af bilag, der anskueliggør den hidtidige uforsvarlige praksis med forskningsmidlerne.

Den institutionelle logik viser sig prompte.

Der må formuleres en klar og entydig politik for forskningsmidlers hensigtsmæssige administration og anvendelse.
Der må indføres standarder, systemer og kontroller, der kan tilsikre, at denne nye politik efterfølges af alle.

Ledelsen viser handlekraft og imødekommer potentiel ekstern kritik ved at styrke interne kontroller. Hermed demonstrerer teknokratiet sin særlige kapacitet til at skabe ekstern tillid og legitimitet gennem systemer, der skaber intern mistænkeliggørelse og mistillid.
Når man sådan vil styre og kontrollere i forbindelse med store ’sager’, så bliver frygten for den enkelte ekstreme afviger desværre ofte en legitimering af en massiv mistænkeliggørelse af en masse redelige og ordentlige mennesker.

Således også i ovenstående eksempel, hvor det et år senere har vist sig, at der bortset fra et par sager, ikke har været andre eksempler på egentligt misbrug. Det er jo kun godt. Problemet er imidlertid, at de indførte systemer, procedurer og kontroller er kommet for at blive (til trods for, at der på landsplan var tale om enkelttilfælde).

I bogen ’De Sorte Svaner’ skriver Nassim Taleb om store uforudsete katastrofer med enorm impact. Ræsonnementet handler om, at store uforudsete katastrofer synes at blive efterfulgt af processer, hvor mennesker forsøger at finde relativt simple forklaringer på, hvorfor krisen opstod og ikke mindst skabe viden om og forslag til initiativer, som fremover vil kunne afværge nye tilsvarende katastrofer og som underforstået burde have gjort katastrofen forudsigelig (hvis blot…., så ville det ikke…..)
Da katastrofen således burde have været forudset, kan der kun være to årsager til at det gik så galt:
Enten er målesystemerne ikke præcise nok – eller også er fejlen ’menneskelig’.
I begge tilfælde er løsningen simpel: mere kontrol.

Ledelse bygger altid på et underliggende (som oftest uudtalt) menneskesyn, og eksemplerne ovenfor udtrykker mit forsøg på at illustrere, hvorledes et sådant menneskesyn bliver medskabende for vore forestillinger, om hvorfor fænomener opstår, og hvorledes vi bør forholde os til dem. Hvis vi håndterer vore kolleger med baggrund i en antagelse om, at de er labile og nødvendigvis må styres, åbner det selvsagt for en anden værkstøjskasse, end hvis vi ser dem som tillidsfulde og redelige mennesker. Når mistilliden sættes i system opstår behovet for kontrol. Kontrol er den udtalte mistænkeliggørelse af flertallet i beskyttelse mod den enkelte afviger.

Således projicerer ledelser deres egne svagheder over på medarbejderne (og vice versa).
Den, der ikke føler at have helt kontrol med sig selv, oplever et stigende behov for at kontrollere andre - eller udtrykt anderledes…..
Jeg mister min anseelse og autoritet, hvis jeg bliver afsløret i ikke at have styr på mit ansvarsområde,
derfor må jeg hellere sikre mig, at der ikke sker fejl, fordi jeg ikke styrer og kontrollerer mine medarbejdere/kolleger nok.

I en mindre survey-undersøgelse om tillid på arbejdspladsen, gennemført på MMD (Master of Management Development) i efteråret ’14, svarede et dominerende flertal af ledere, at de i udstrakt grad havde tillid til deres kolleger og medarbejdere. De svarede også, at de ikke mente, at deres kolleger og medarbejdere i tilsvarende grad havde samme mål af tillid til andre. Således må svarene tolkes som udtryk for, at de adspurgte ledere havde tillid til andre, altså bortset fra at de havde mistillid til disse andres tillid. Paradokset er åbenlyst.

Derfor indfører virksomheder og institutioner i tillidens navn (for at sikre, at vi fremover kan have tillid til systemet) lag på lag af kontrolsystemer, til trods for vores viden om, at jo flere kontroller vi indfører, desto mere vokser sandsynligheden for, at der sker fejl. Jo flere instanser, der kontrollerer de samme forhold, desto mere overfladisk bliver kvaliteten af den enkelte instans’ kontrolleren – da alle læner sig op ad visheden om, at der er mange andre til at hjælpe med at fange fejlen. Når alle således har tillid til, at de andre nok skal finde fejlen, så sker der uafvendeligt enkeltstående graverende fejl, som i overensstemmelse med den herskende logik (mistillid) fører til indførelse af yderligere procedurer og kontroller.

Således fører tillid på mærkværdigste vis til mistillid og til kontrol.

Hvis vi ’opløser’ paradokset og frigør os fra forestillingen om den nødvendige kontrol, så er der ressourcer at hente, der kan investeres i aktiviteter, som styrker CBS’ sammenhængs- og udviklingskraft. Det kan måske ligefrem være med til at styrke den interne tillid til hinanden og fremtiden. At opløse et paradoks handler om at tage ansvar og løbe risikoen for, at noget uforudset kunne ske. Hvis vi vil arbejde med paradokserne omkring tillid, må vi således opgive illusionen om kontrol og drømmen om ’orden’. Vi skaber tillid ved at udvise tillid. Kontrol skaber ingenting.

Det rejser det naturlige spørgsmål: ”hvem er det ovenfor omtalte vi????”.

Vi er os. Det er dig og mig og vi to. Det er kolleger, medarbejdere og ledere i alle vore forskellige positioner og placeringer. At skabe sammenhængskraft og udvikle en stærkere tillidsbaseret kultur orkestreres ikke af en snæver ledelse eller en aktiv minoritet. Der er brug for en ’bevægelse’.
Som bekendt har ordet bevægelse mindst tre konnotationer:
Bevægelse betyder at ’flytte sig’ …..
Bevægelse betyder ’følelsesmæssig engageret’ – og
Bevægelse betyder ’en organisering af mange’.

Godt nytår!

Sidst opdateret: Communications // 31/07/2018