Gentænk dine succeskriterier, når du leder i usikre tider

Covid-pandemien. Krig i Ukraine. Naturkatastrofer. Flygtningestrømme. Gaslækagen i Østersøen. Kriser og katastrofer kommer på stribe, og det får to forskere til at argumentere for, at offentlige ledere skal styrkes i den strategiske ledelse, når krisen rammer.

”Vi sagde tidligere, at verden var kompleks og uforudsigelig. Nu tyder meget på, at den virkelig er det. Kompleksitetsgraden går igen i forhold til ledelses-udfordringerne. Først og fremmest fordi en krise ikke kan løses af en enkelt organisation. Så vi ser et helt nyt krav til samarbejde og koordinering, som de offentlige ledere skal håndtere,” siger Anne Roelsgaard Obling, lektor på Forsvarsakademiet.

Sammen med lektor på CBS, Thomas Lopdrup-Hjorth, skal hun undervise på et nyt MPG-fag, Strategisk kriseledelse: Samarbejde og sikkerhed i usikre tider.

Thomas Lopdrup-Hjorth peger på, at det er nødvendigt som leder at handle, både før kriserne rammer og når du er under pres og står midt i en krise.

”Vi må ikke fryse men handle. For de omkostninger, der er ved ikke at handle, kan være større, end dem der er ved at handle. Derfor er det også afgørende, at du som offentlig leder kan ændre dit succeskriterie,” konstaterer han og uddyber:

”Vi er tilbøjelige til at tænke succes på følgende måde: Indtræffer en krise, så er det skidt. Indtræffer en krise ikke, så er det positivt. Men det er en uhensigtsmæssig tankegang, for vi kan ikke undgå alle kriser eller forebygge alt. Dermed bliver det ikke længere et spørgsmål om, om noget er godt eller dårligt. Men et spørgsmål om, at det mindst dårlige kan være det bedste i den givne situation. Kriser forudsætter nogle helt andre betragtninger af succes, end vi er vant til, og dem skal lederne få øjnene op for. Og så er det selvfølgelig vigtigt at kunne kommunikere og udvise psykologisk robusthed.”

Udvid sikkerhedsdagsordenen

Anne Roelsgaard Obling peger på, at kriser stiller krav om samarbejde på tværs af den offentlige sektor – og på tværs af den offentlige og private sektor.

”Traditionelt taler vi om ledelse op og ned i en organisation. Under en krise skal det foregå på tværs, for kriser rækker oftest ud over organisationen selv. Den horisontale ledelse er udfordrende, fordi man skal koordinere, synkronisere og være meget skarp på ansvar og rollefordeling. Vi har rigtig gode erfaringer med samarbejde fra Covid-pandemien, og dem skal vi trække på nu,” siger hun.

De to undervisere vil gerne udvide sikkerhedsdagsordenen.

”Det kan for eksempel hænge sammen med et større samfundsansvar – at civilsamfundet også bliver en del af sikkerhedsdagsordenen,” siger Anne Roelsgaard Obling.

Hun peger på, at andre nordiske lande er væsentlig mere strukturerede på det punkt sammenlignet med Danmark. I forlængelse af at russerne annekterede Krim-halvøen, rakte Sverige ud til sine borgere, forklarer hun:

”Børnene fik i skolerne at vide, hvad de skulle gøre, hvis russerne rykkede tættere på Sverige. Og fødevareproducenter fik en klar opfordring til at bidrage, hvis krisen indtraf.”

Den brede sikkerhedsdagsorden betyder også, at de to undervisere opfordrer ledere på tværs af den offentlige sektor til at overveje, om de skal styrke deres kompetencer i strategisk kriseledelse. Det kan være ledere i forsvaret, politiet, på hospitalerne, i forsyningssektoren og også ledere i kommuner, der er del af et større beredskab.

Den paradoksale sikkerhed

Meget sikkerhedsarbejde kan ifølge Thomas Lopdrup-Hjorth se omkostningstungt ud, fordi det handler om at forberede sig på noget, som helst ikke skal ske.

”Men de ting, som ser dyre ud i fredstid, de kan lige pludselig være fundamentale,” siger han og fremhæver, at historisk set har en stats vigtigste opgave været at skabe sikkerhed. Men nogle dagsordener kan ifølge ham overskygge den kerneopgave.

”New public management er godt til at effektivisere arbejdsprocesser. Det handler om at skære ting væk, som forekommer at være dyre eller unødvendige. Men typisk er det sådan med sikkerhed og beredskab, at noget kan se meget omkostningstungt ud, men vi opdager ikke altid, hvad pengene faktisk går til,” siger han.

Thomas Lopdrup-Hjorth giver et eksempel: En efterretningstjeneste er sat i verden for bl.a. at afværge terrorisme. Man efterforsker og kommer på sporet af nogle. De får fornemmelsen af det og trækker følehornene tilbage. Krisen er afværget, men offentligheden ved det ikke, og ved dermed heller ikke, hvad pengene bruges på.

”Det er et paradoks, at vi skærer i budgetter, lige indtil der sker noget. Det er samme debat, vi har set omkring den tragiske hændelse i Fields: At der er skåret ned i psykiatrien, og nu vil mange politikere bevilge flere penge til området. Det er som leder et væsentligt paradoks at være opmærksom på,” siger han.

Du kan læse mere om faget Strategisk kriseledelse: samarbejde og sikkerhed i usikre tider her.