Pas på de blinde pletter!

Det handler om vækst. Det har vel altid handlet om vækst. Derfor virker det ligetil, at en ny bog om danske erhvervsledere gennem tiderne har fået titlen Trangen til vækst – Danske erhvervsledere 1870-2010.  

Bogen er redigeret af professorerne Kurt Jacobsen og Per H. Hansen fra CBS, og den portrætterer 17 af de mandlige danske erhvervsledere, der har været med til at tegne en prominent del af den danske erhvervshistorie i løbet af de sidste 140 år.

Erhvervsledere er samfundsdynamoer
Det er både kendte og ukendte ledere, der portrætteres, og helt bevidst styres udenom de mest kendte danske erhvervsledere, hvis historier allerede er blevet fortalt så mange gange før.

Derimod har det været magtpåliggende for redaktørerne at fortælle om den brede skare af erhvervsledere – kendte og ukendte – som har været med til at støbe fundamentet for det danske velfærdssamfund, som vi kender det her i starten af det 21. århundrede.

Den hidtidige historieskrivning har ikke anerkendt deres betydning, men det forsøger redaktørerne at lave om på med den ny udgivelse:

- Det har især været vigtigt for os at trække erhvervslederne frem som beslutningstagere med historisk betydning. Det er som regel politikerne, der beskrives som beslutningstagerne i historien, mens erhvervslederne nærmest er usynlige. Vi vil gerne placere erhvervslivet som en væsentlig del af den dynamo, der har betinget den samfundsmæssige udvikling, fortæller Kurt Jacobsen.
 
Klar til omstilling
Men hvad fortæller bogen så om det at være en god erhvervsleder? Først og fremmest giver den et indblik i, at der ikke kun er én måde at være leder på.

- I dagligdagen taler vi ofte om, at der bare skal noget ledelse til. Men ledelse er ikke bare er ledelse. Der findes ikke en ultimativ eller absolut ledelsesform, der garanterer succes hver gang, forklarer Kurt Jacobsen.

Derimod er det at være leder en mangesidet affære, hvor man navigerer i farvand, hvor strømmene hele tiden skifter retning:

- Topledere agerer indenfor nogle rammer, som sætter grænserne for, hvad han eller hun kan eller ikke kan, fortæller Kurt Jacobsen.

- Som leder skal man blandt andet tage hensyn til politiske forhold, nationale og internationale konjunkturer og teknologiske udviklinger. De udfordrer konstant en leder på kursen, og man skal konstant være klar til at omstille sig. 

Virksomheden større end lederen 
Kurt Jacobsen peger desuden på, at fordi man som leder har haft succes i én virksomhed, er der ikke garanti for, at man får det i den næste:

- I pressen oplever jeg ofte en forundring over, at det nogle gange går galt, når man henter en succesrig leder ind i en virksomhed. Men fordi man er en succes i en virksomhed, betyder det ikke, at man er en succes i en anden, forklarer Kurt Jacobsen.

Han nævner til eksempel erhvervsmanden Erik B. Rasmussen (1929-2003), der havde succes i blandt andet virksomhederne Radiometer og Store Nordiske, men som fik problemer, da han skiftede til koncernen FL Schmidt.

Ifølge Kurt Jacobsen handler det især om organisationskultur. Som leder er man en del af noget, der er større end en selv, og det er ikke alle ledere og ledertyper, der passer ind i enhver organisation.

Bankkriser før og nu
Trangen til vækst portrætterer ikke kun virksomhedsledere med succes. Den giver også eksempler på ledere, for hvem succesen efterhånden bliver til fiasko. En af dem er Landmandsbankens (der senere omdøbes til Den Danske Bank) administrerende direktør Emil Glückstadt.

I mere end ti år var Glückstadt en særdeles succesrig direktør for Landmandsbanken. Under hans ledelse vokser banken med imponerende hastigheder, men succesen ender brat og brutalt, da Landmandsbanken krakker i 1922.

Krakket fører til, at Glückstadt i 1923 bliver arresteret, men retssagen mod ham fuldføres aldrig – han dør d. 23. juni 1923, ni dage efter, at retssagen mod ham indledes.

Glückstadts historie er interessant på mange måder. For nutidige læsere er det især Landmandsbankens stejle vækstkurve og efterfølgende massive krise, der får en til at tænke på den nutidige finanskrise og Amagerbankens nylige krak.

Og Per H. Hansen er ikke i tvivl om, at man kan spejle de to perioder i hinanden.

Men i stedet for udelukkende at tage de traditionelle økonomiske briller på og kigge på fejlslagne investeringer, er det ifølge Per H. Hansen udbytterigt også at se på kriserne som kulturelle fænomener.

Kulturelt blik på kriser og bobler
Betragter man de økonomiske bobler og finanskrisen som kulturelle fænomener, hvor værdier og normer forandres, får man øje på en række fortællinger, der alle handler om uanede økonomiske muligheder.
 
Enhver alvorlig finanskrise har været knyttet til forestillinger om en ny æra, hvor de almindelige økonomiske spilleregler ikke længere gælder. Det får folk til at kaste sig over økonomiske spekulationsobjekter i en naiv tro på, at priserne vil stige i det uendelige – hvad de ikke gør, og så brister boblen, og krisen er en realitet.

- Ved at understrege, at det også er et kulturelt fænomen, peger jeg på, at kriserne også er kollektivt betingede. En psykologisk forklaring individualiserer derimod årsagerne til kriserne ved at pege på den enkeltes grådighed som årsag tilsammenbruddet. Og den forklaring er måske rigtig nok, men den kan ikke bruges til ret meget, forklarer Per H. Hansen.

- Udover at kigge efter økonomiske nøgletal, når kriser og bobler skal forudsiges, skal man også kigge efter, hvordan sproget og opfattelser af økonomiens muligheder ændrer sig. Det er det, jeg opfatter som kultur, og det er økonomer ikke ret gode til at inddrage, mener Per H. Hansen.

En leder skal kende sin besøgstid
Succes bliver også til fiasko for den århusianske kjolefabrikant Tage Vanggaard. Han er et glimrende eksempel på en selvlært iværksætter, der med kun 1790 kroner i lommen i løbet af 1930’erne stabler en så fremgangsrig virksomhed på benene, at den i løbet 1950’erne og 1960’erne runder 700 ansatte.

Men som leder kender Vanggaard ikke sin besøgstid. Nye tider kræver nye ledere, men det erkender Vanggaard aldrig. Godt nok ansætter han i 1969 en direktør med de rette kompetencer til at føre virksomheden ind i 1970’erne, men i realiteten forbliver Vanggaard ved virksomhedens ror længe efter, den skulle have skiftet kurs.

Resultatet udebliver ikke. Den ansatte direktør forlader virksomheden, og Vanggaards insisteren på selv at navigere virksomheden gennem nye farvande ender galt. Han beholder sin formelle lederrolle, til han i 1986 dør – og da er det for sent. I løbet af de næste fem år afvikles virksomheden.

- Jeg tror fiaskoerne melder deres ankomst, når lederne ikke kan omstille sig til nye tider. Verden forandrer sig, og det er derfor yderst vigtigt at virksomhedernes ledere kan omstille sig, og at de erkender, at det på et tidspunkt er vigtigt at lade andre komme til for at professionalisere ledelsen, fortæller Kurt Jacobsen.

- Som leder skal man kunne aflæse konjunkturer i bred forstand. Det vil sige ikke kun de økonomiske, men også den generelle udvikling i branchen. Det er enormt kompliceret og kræver helt andre kompetencer. Alt forandrer sig, og hvis man vil vokse og ikke bare eksistere, så skal man have øje for forandringen. En leder skal ’passe på de blinde pletter’, slutter Kurt Jacobsen.